当你把它分解，领导的任务本质上是追求掌握数百种不同的技能。
但我们都知道，很多领导技能需要时间和精力来培养;从招聘、给予建设性的反馈到领导变革。
然而，尽管这听起来可能令人惊讶，但最重要的领导技能之一——培养和发展员工——实际上需要几乎没有时间掌握在所有。
但这也是大多数领导者根本做不好的技能。
那么它是什么呢?我听见你这么问了。让我们先退一步。
在这项研究中，领导力发展的状态《领导力智商》(Leadership IQ)调查发现，只有20%的员工表示，他们的领导总是在帮助他们成长和发挥全部潜力方面发挥积极作用。
进一步的研究表明，对许多员工来说，即使是简单的学习机会也很难获得。一个单独的领导智商研究据透露，只有35%的员工表示他们总是在工作中学习新东西，而52%的人“从不”、“偶尔”或“很少”学习新东西。更糟糕的是，当一个人总是在学习新事物时，他们比那些从不学习的人更有可能受到激励，在工作中付出最大的努力。
领导者可以通过授权来帮助员工成长
好消息是，大幅提高员工的成长、发展和学习是非常简单的。这就像问你自己一个基本问题一样简单:
“我目前做的一项活动，如果委托给员工，会迫使他们学习新东西吗?”
这个简单的问题有三个层面:
首先，领导者需要更好地授权，这既是为了他们自己的倦怠，也是为了员工的成长。放弃一些活动是领导者促进团队学习和发展的最快方法之一。
其次，委派需要员工学习新东西的活动，可以确保领导者不会委派最糟糕的活动。每个领导者都会做一些让人头脑麻木和痛苦的任务，但只委派那些糟糕的任务并不是促进员工成长的好方法。相反，领导者需要专注于委派一些活动，这些活动既能提高员工的能力，也能促进他们的职业前景，同时还能调动他们的大脑。
第三，当领导者学会将更多当前的工作委派给他人时，他们将有更多的时间来完成更多经常被忽视的领导活动。无论这些活动是否涉及战略、运营、人员发展等，大多数领导者都迫切需要更多的时间来完成促进职业发展的工作。
授权听起来容易，但往往并非如此
理论上，委托应该非常容易实现。那么，为什么很少有领导人授权以增长为重点的活动呢?
经理们面临的最大的授权障碍之一是权力他们使用。
我们从测试中学到，你使用哪种类型的能量?经理们使用了大量的信息和专家力量。
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信息力量来自于拥有别人无法获得的洞察力或信息，而专家力量来自于比别人做得更好或更专业。
想想大多数管理者是如何从独立贡献者一跃成为管理者的。他们通常将自己视为最熟练或最见多识广的个人贡献者，这使他们处于高潜力的轨道上，然后升职。
大多数经理的选择不是基于他们的个人魅力，他们行使正式权力的能力，或者他们与内部权力经纪人的广泛联系。大多数经理之所以被选中，是因为他们比其他人知道得更多，或者比其他人做得更好。
管理者使用信息和专家权力本身并没有什么不好，但当他们被要求放弃一些信息或发展其他方面的专业知识时，领导者感到受到威胁的情况并不少见。
这就是为什么，尽管授权是一种如此简单的领导技巧，但它可能会让管理者情绪紧张。
关键是把这个重新框定“放弃权力”“给员工一份强有力的礼物。”
发展员工是吸引和留住他们的最有效方法之一，考虑到典型的领导者的待办事项清单，增长机会几乎是无限的。
对于高管和人力资源开发人员来说，你的工作是不断提醒经理们，他们与员工分享的这些活动越多，他们能够承担的高级工作就越多。
