注:这是关于评级后组织管理绩效和薪酬的三篇文章中的最后一篇。周一的文章讨论了取消评级时提出的广泛问题。周二的文章介绍了评级案例。
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也许你在一次关于绩效管理、评级和随后的薪酬决定的对话中听到过下面这个句子:
相比外部我们是一家优秀的公司。因此，在制作内部如果对所有员工的表现进行比较，那么给“最佳员工”的大部分员工高于平均水平的绩效反馈是可以接受的，甚至是合乎逻辑的，因此评级结果的分布应该向右倾斜。
这种说法在系统上是错误的，也是许多组织中功能失调的绩效管理文化的根本原因。
为什么?在整个过程中，一切都是关于在所有员工中根据他们的表现和潜力来分配蛋糕——奖金、加薪、长期激励(LTI)预算或晋升席位。既然你不能给的比现有的多，所有个人权利的总和可能不会超过馅饼的大小。
通常，饼的大小是确定的之前计算个人应享权利。可以理解的是，高于平均水平的反馈(或评级)会增加你获得高于平均水平的奖金、长期投资回报率或加薪的希望。当这种高于平均水平的期望没有被其他员工低于平均水平的权利所抵消时，分配方程最终甚至不会出现。
你不能给予多于你所拥有的
从数学上讲，一个简单的道理是:所有职工应享福利的加权平均值不能大于蛋糕的大小除以职工总数。
这就是为什么任何外部比较或基准在计算整个组织或子单位中全体员工的平均基线时根本不起作用。与这种分配过程统计相关的人口只能是最终将分配蛋糕的群体。
薪酬预算需要某种形式的校准
这样做的后果是:如果你允许绩效反馈分布曲线高于平均水平，也就是说，向右倾斜，你会让大多数员工产生深刻的、实际上可以理解的期望，即他们将获得高于平均水平的奖金或加薪(“照你说的付”)。
这推广了一个系统，在这个系统中，从反馈过程演变而来的按比例削减津贴是不可避免的;它们也被称为“资金”。从绝对值来看，之所以会出现这种情况，是因为福利的总和总是比可用的馅饼大。在这种情况下，员工评估和反馈过程的结果是否仍然被称为“评级”，是否被称为其他名称，或是否被正式完全废除，都完全无关紧要。至少在潜意识里——即使只是在经理们的脑海里——总有一个评估，分类，评级，最后排名的过程这是有限基金按业绩分配的必要前提。
只要提到“强制分配”或“高斯曲线会在员工和员工代表之间引发过敏反应。但是，这实际上是没有事实依据的:在每个系统中，分配的蛋糕大小在实际权利计算之前是固定的，只有完全消除右偏的评估实践，并且绩效过程的结果遵循与平均100%权利金额匹配的中点附近的正态高斯分布，才能避免后续的资金问题。
每当管理者不遵守这样的高斯曲线，或者当整个组织的其他形式的校准没有发挥应有的作用时——换句话说，如果管理者被允许在整个团队中给出高于平均水平的反馈或评估，那么根据他们给出的反馈，他们手中的蛋糕就会比他们实际应该在员工中分配的蛋糕小。无论我们在哪里发现一方面有限的资金和另一方面缺乏强制的规范分布的不一致，“资金”是固有的和不可避免的，即使它是隐藏的，并且在“经理授权”的标题下被委派给单个经理级别。
落在曲线的右边或左边的
但是，为什么将高斯正态分布逻辑应用于一个组织或单位的总员工人数，然后经常导致这样的抗议?
每个运动队都有自己的明星、普通贡献者和替补球员。所有球员能力的平均值定义了团队的标准，或“基线”。这适用于冠军联赛以及一个业余足球联赛的球队。直接比较这两支球队或这两支球队的球员是荒谬的。
另一方面，没有人会否认每个团队中所有球员的表现水平会下降到各自平均团队表现基线的左右。
文章继续如下
这种来自体育界的比较代表了基本的统计框架，当我们计算一个球队的平均相对表现标准时，它禁止我们包括来自其他球队的球员。对于每个具有统计相关规模并被分配类似任务的团队或劳动力(例如，欧洲冠军联赛或客户服务)，有必要定义一个专门的、特定于团队的，并且在劳动力中，还需要定义一个与资历相关的平均绩效，其中这个同质人口中的所有成员可以相对地定位在右边和左边。
没有超过目标业绩?
由于绩效反馈与奖金上限、加薪或长期投资预算之间的依赖关系，从绝对意义上讲，不存在个人高于目标的绩效。唯一的例外通常是在销售领域，实现目标需要使用个人销售配额，这是一个绝对的数字。在这种情况下，可变薪酬是基于佣金，而不是基于奖金。
对于所有其他可变薪酬模式，其中蛋糕的大小是有限的和预先确定的，必须对相关内部人口中所有个别雇员的成就和业绩进行相对排名，作为后续分配过程的基础。
由于上述概念上的原因，任何评估过程都只着眼于为特定员工设定的目标，并导致一个绝对评级和目标达成声明，而没有随后的相对排名，当预算受到限制，分配的蛋糕是预定义的时候，这种评估是行不通的。
评级让人不舒服
具有不同评级的高斯曲线经常受到抵制，因为它们使令人不舒服的真相变得透明。它们迫使管理者运用差异化和基于事实的判断，提供有意义的反馈，并执行绩效改进计划。然而，融资会惩罚所有表现出色的员工，剥夺他们应得的奖励。因此，高斯曲线和无评级反馈流程的支持者必须扪心自问，两害相权取其轻。
推动这一讨论的最新研究表明，员工讨厌评级。我怀疑这往往是管理者糟糕的领导能力让反馈过程如此令人不快对员工来说，无论是否使用评级。经理试图避免尴尬的任务因此，面对表现较差的员工，并“实事求是”地告诉他们，正在促进消除所有绩效管理模式，这些模式敦促他们明确区分，做出独特的决定，而不是转向华丽、空洞的反馈语言。
只有内部比较是相关的
员工必须一劳永逸地放弃这样一种想法——不管这种想法在情感上多么诱人，听起来多么可信——即他们公司相对于外部市场竞争对手的高于平均水平的成功，等同于公司内部每个人的高于平均水平的表现。绩效水平的内部比较是这一过程中唯一相关的基准。
不可否认，这可能是一个令人不快的发现，在一个由许多甚至更好的同事组成的团队中，这会给好员工带来不受欢迎的后果。他们唯一的选择是提高自己的表现水平，或者寻找另一个同龄人。我们再来类比一下体育界:替补球员要么开始更加刻苦地训练，要么转会到另一家表现较差的俱乐部。
不是每个人都比平均水平好
整个事情的简单事实是:
平均而言，不是每个人都能比平均水平更好。点击Tweet如果这是可能的，我们就能证明永动机的存在。尽管本文开头引用的这句话显然在方法上是不可能的，但它被一遍又一遍地重复，导致许多公司在这个重要的讨论中原地打转。这不是人力资源哲学或谈判立场的问题，而是简单明了的统计规律和算术现实。在当前关于绩效管理未来的讨论中，否认或忽视这些不变的事实既不可取，也不可持续。像往常一样，系统的错误和事实的歪曲不会因为不断的重复而变得更加有效。
