作为一名分析专业人员会有一些职业危害。
我倾向于发现，其中一个主要问题是，分析师们有过这样的经历:向领导人展示自己的发现，迎接他们的只是刺耳的哈欠。
人们很容易以以下两种方式之一为这种情况找借口——要么指责领导，要么认为自己需要讲一个更好的故事。
但现实是，情况可能并非如此。
问题还可能在于信息本身没有内在价值。
发现价值
信息可能有用，也可能没用，这个想法很简单。
它也被正式研究过，你可能会遇到关于信息分析价值的定义——比如“量化研究在减少决策不确定性方面的预期价值，以告知是否可以根据现有证据做出决策，或者是否需要额外的证据并且有价值。”
对于分析专业人士来说，对这个基本概念有一个良好的感觉是很有用的，然而，试图严格量化研究的预期价值是很少有用的。
只是很难精确地做到这一点来证明这种努力的合理性。
相反，只需要注意以下这些一般原则:
- 如果信息能纠正错误的决定，那么它就是有价值的
- 减少不确定性的信息是有价值的
- 如果信息能促使人们改变行为，那么它就是有价值的
- 如果信息揭示了更多的解决方案选项，那么它就是有价值的
让我们来考虑一些例子，看看为什么人员分析结果对经理来说没有什么价值:
| 分析发现 | 为什么经理会打哈欠 |
| A地区士气低落 | 我们已经知道了。 |
| 通过这个程序，我们可以加快招聘速度 | 目前，我们有比加快招聘更紧迫的优先事项。 |
| 我们70%的工程师都是外向的人 | 谁在乎呢?为什么这很重要? |
| 结构化访谈具有良好的预测效度 | 我们已经在使用了。 |
另一方面，这些分析发现可能会有所帮助
文章继续如下
| 分析发现 | 为什么管理者会关注 |
| 如果我们关闭该工厂，终止成本可能是40万至100万美元 | 我们不知道这个数字会是多少……你们减少了我们的不确定性。 |
| 我们有机会采访了工厂的四名员工，他们认为拟议中的自动化不太可能导致罢工 | 谢谢，这不是很多数据，但这是首要任务，任何事情都有帮助。 |
| 接受过安全培训的小组事故并没有减少 | 好吧，我们最好停止那个培训项目，做点别的。 |
| 与其试图改善培训，我们可以改变机器，停止生产那种麻烦的产品，或者将工作外包给专业公司。 | 我们被局限在培训选项上;这些其他的选择可能更好。 |
John Boudreau，南加州大学管理和组织荣誉教授，有效组织中心的高级研究科学家，最近与我分享了一个关于评估团队生产力的例子。
我们的基本假设是大多数团队都有可接受的生产力。
如果我们的研究表明一个团队具有可接受的生产力，那么我们就不会采取任何行动——因此该信息没有价值。
一个团队的生产力是不可接受的信息将导致行动，这样信息是有价值的。
这意味着，与其试图准确地衡量每个团队的生产力，我们可能会采取更简单的问题，即寻找团队可能具有不可接受的生产力的暗示或迹象，并且只在那里进行更深入的分析。
信息价值的概念将我们带回到分析学的第一原则:从需要做出的决定或需要回答的问题开始。
如果你从这个角度出发，那么你收集到的任何相关信息都会“吸引”经理的注意力。
