在所有的组织中，总会有一些人(我敢打赌你肯定认识其中的一些人)喜欢争论——主要是因为他们喜欢随之而来的混乱。我知道，在当今世界，说有些人是混蛋或过于戏剧化是不明智的，但任何一个做过一线经理的人(或在社交媒体上花过五分钟的人)都知道这是真的。
将这些人与那些因为缺乏元认知能力而争吵的人进行对比，他们知道自己不知道自己在说什么。这通常被称为邓宁-克鲁格效应，这是一种认知偏差，在某件事上无能的人既不能认识到自己的无能，但也有可能自信地认为自己实际上是有能力的。
职场中爱争辩的人
这些人的存在已被多次证明。在一个经典研究在美国，MBA学生被要求评估他们认为自己的情商与美国成年人的总体水平相比如何。评估结束后，这些学生立即进行了实际的情商测试。
结果很有趣。得分最低的学生——那些实际测试显示他们处于第10百分位的学生(即他们的得分只高于10%的美国成年人)——实际上认为他们的情商应该在第72百分位左右。换句话说，情商最低的人认为自己很棒。他们把自己的分数高估了62个百分点。当这些人得到关于他们在测试中糟糕成绩的反馈时，他们认为测试的准确性和相关性不如那些高分的人。他们不喜欢测试结果，所以他们认为测试不准确或无关紧要。
这里要说明的要点是，首先，一些员工喜欢争论，因为他们喜欢制造麻烦，而一些员工喜欢争论，因为他们认为自己是对的，即使他们实际上一无所知。其次，你与任何一组人进行理性和合乎逻辑的争论的机会几乎为零。换句话说，如果你和任何一组人争吵，你都是在浪费时间，给了他们想要的东西。
领导者通常不擅长管理个性
大多数领导者都知道这一点，至少在直觉上是这样。在这项研究中，领导技能差距该调查要求3000多名领导者评估自己的能力，只有31%的人表示他们精通管理难相处的人。我们大多数人都希望人们出于高尚的目的理性地行事。但是，这并不总是正确的。
所以，如果有些人试图把我们拉进几乎没有机会友好或逻辑地解决的争论中，当它发生时，我们应该如何回应?
采用与主题相关/不相关的方法
我建议你评估一下某人是否正在开始topic-relevant或topic-irrelevant论点。一个与主题相关的争论是当某人在会议上谈论一个新的变革努力时，会这样说:“我认为这种改变的努力肯定会失败。”与主题无关的论点是指某人随意地说，“我认为所有这些Z世代的员工都是懒惰的、自以为是的抱怨者。”
对于那些开始与话题相关的争论的人，你的回应是将谈话从理论和假设的关注点转移到此时此地。使用短语，“我明白你的意思，但现在，我只想谈谈我们控制的问题。“这是一种结束关于CEO对新变革的愿景、高管团队是否做出了明智决定等争论的方式，而是让讨论回到我们都能影响的现实。这是一种更好更有效的表达方式，“如果你没有任何有用的或立即有用的东西要说，请停止说话。”
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对于与主题无关的论点，你需要这样说，“我不确定我是否同意，但让我们回到手头的项目上来吧。”正如社交媒体的建议所说，不要给喷子喂食。不要参与一场注定会走向有争议、专制甚至精神错乱的争论。你不必表现得很讨厌，但你要非常清楚地表明你并没有参与到这场讨论中来，最简单的方法就是将谈话引向一些实际的和与工作相关的事情。
这听起来很简单，但实际上，大多数领导者都不喜欢切断讨论的渠道，即使这些渠道是不愉快的、无法获胜的争论。
不那么敏感的领导有时是最好的
我们发现超过一半的领导者都在实践外交家领导风格；一种注重人际和谐、与员工建立深厚的个人关系、和平解决冲突的风格。但当涉及到处理真正难相处的人时——无论他们是煽动者还是邓宁-克鲁格症患者——不那么敏感、更有指导性的领导风格往往更有效。
当然，应该指出的是，有些人并不是为了好玩而挑起争端，而只是单纯地提出对项目的担忧。
但我想说的是，如果你和某人一起工作了至少一个月，你应该能很好地感觉到这个人是出于好意还是只是想找麻烦。
如果他们的论点包含具体的、可操作的改变，那么他们可能是有帮助的。但无那些标记，你可能遇到了一个只想争论的人，这就是你需要迅速减少的。
