领导者了解重要的竞争优势吸引和留住优秀员工,然而,人才实践在他们的大多数组织中，都是过去时代的残余，对实现这一目标几乎没有做什么。
而这一挑战的核心是人力资源团队，他们正受到越来越多的审查缺乏有效的、主动的人才战略或者企业业务视角。对人力资源的抱怨还在继续，但对于那些认真致力于改变现状的人力资源专业人士来说，未来会有令人振奋的消息。
Talent-driven组织
拉姆·查兰，全球首席执行官的首席顾问之一，在他的新书《人才的胜利:以人为本的新剧本．
查兰和他的合著者提出，领导者应该专注于建立和领导一个“人才驱动型组织”，以确保他们能够招募、部署和管理人才发展员工为客户提供更大的价值，并比竞争对手做得更好。
在人才驱动型公司中，ceo们的经验表明，应对这些挑战需要一套独特的思维模式——既关注人才，也关注战略和财务。他们需要将人才考虑作为每一个重大战略决策的组成部分，并确保他们对人才的关注融入到整个公司的结构中。
关键的CEO优先级
对于首席执行官来说，有四个关键的优先事项。前两项是首席执行官必须采取的行动，以确保与公司高层保持一致。高层错位对任何公司来说都是麻烦，但对人才驱动型公司来说，这是灾难性的，因为人力资源和财务必须协同工作，CEO必须监督一个复杂、流动的结构。
有了这个基础，ceo们应该把注意力转向领导一家以人为本的公司最关键的两个方面:确保和发展关键人才，以及确保人才真正成为组织内每一个重大战略决策不可或缺的组成部分。
1.首先要有一个中央智囊团
人才驱动型组织需要一个中央智囊团，作者认为它应该包括首席执行官、首席财务官和CHRO，因为同时部署财务和人力资本是成功的关键。人力配置和财务配置一样强大，可以确保公司拥有合适的人才来迎接未来的挑战。通过将人才和财务置于平等地位，三人将改变讨论关键问题的方式和顺序每一个议事日程上的一个项目。
一个以人才为导向的组织的首席运营官必须是一个伟大的商人，而不仅仅是一个伟大的人。你想要的是一个善于解决问题的首席执行官因此，对于任何显示出真正领导潜力的人力资源高管来说，一线经验都应该成为其职业道路的中心支柱。正如首席财务官必须了解关键的财务驱动因素一样，首席财务官必须了解价值创造的人力驱动因素。
2.使董事会保持一致
转型为人才驱动型组织需要一场自上而下的革命。推动这种变革的首席执行官必须有高级领导层和董事会的配合。
ceo们需要帮助董事会明白，人才才是最重要的的价值创造者，因此属于其议程的顶端，而不是事后的想法。董事会的每次会议都必须包括广泛的健康问题的讨论顶尖人才．这是一个深刻的变化，但大多数导演都会欢迎这种变化。
继续下面的条
推动这种思维模式转变的一个关键举措是，将薪酬委员会的职责和范围转变为一个专注于人才招聘、部署和发展的团队，以更全面地看待如何最大限度地提高整个公司人才的质量和效率。
3.不断开发你的顶尖人才
几乎在每一个组织中，成功都取决于一小部分核心员工的贡献，而以人才为本的CEO的成功很大程度上取决于他们如何利用这些员工。首席执行官、首席财务官和CHRO必须明确这一点能够带来巨大价值的员工利用一切可以利用的工具来培养他们的关键团队成员，并确保公司不断创新下一代领导人．
当一个组织没有相关技能时创新公司未来所需要的强大动力，取决于CHRO招募能够产生创新想法的人才，并确保公司拥有分析软件来跟踪这些关键高管的进展，甚至评估他们职业生涯每一步成功的可能性。
4.用敏捷释放才华和策略
当以人才为中心的首席执行官发起新计划时，他们会确保手头有合适的人才，以免过于深入地进行战略和财务规划。敏捷,团队组织是确保他们不断地、灵活地将正确的人才与正确的战略计划相匹配的最佳方式。
领导一个以人才为中心的组织必须循序渐进地进行管理。它需要的步骤是——在顶部对齐;人才的持续发展;致力于将人才与战略相结合;以及一个灵活、灵活的企业结构——都很重要。但是，如果两者相辅相成，就会产生乘数效应，使人才为组织带来的价值成倍增长。
这就是领导一个以人才为本的组织的伟大承诺:看到新的想法会带来更好的新想法，看到创造性思维在不同部门、不同级别的资历和专业知识中被放大，并从组织中预期和意想不到的部分获得爆炸性价值的好处。
