在员工掌握权力平衡的时代，人力资源主管几乎有一种本能的愿望，希望留住员工，尤其是他们的最高管理团队——那些拥有最多经验和知识的人。但情况应该是这样吗?庞塞健康科学大学的首席执行官大卫·勒尼汉博士却不这么认为。TLNT我们采访了他，了解他的观点:
问:企业都很注重留住高管——这当然不是坏事，不是吗?
答:当然，企业最担心的事情之一就是他们的高层员工可能会跳槽到其他公司。为了减少人员流动率，企业开始采用预测分析方法，推断员工对外部工作机会的开放程度和离职的可能性。但当他们最终离开时，我看到许多经理对他们的管理团队成员有胆量离开感到愤怒。正如工作建议专栏作家艾莉森·格林所说中说《纽约》杂志在美国，“很多经理都把辞职当成是针对个人的，就好像辞职的人给了他们自己和公司一个无情的毁灭性打击。”在试图阻止高管离职时，我认为可以采取一种更开阔的态度，而不是心怀恐惧或怀恨在心。
问:那你的解决方案是什么?
答:与许多人的想法相反，我发现，在我所领导的公司里，支持关键员工的最好方法是让他们在其他地方尽可能地被雇用。如果你因为一个员工决定离开而感到被冒犯了，我的回答是可能作为管理者做错了什么。但是如果使用营业额倾向指数这听起来像是一个避免员工离职的好主意(也许很快就会成为一个方便的应用程序)，你的偏执的不安全感表明你绝对作为管理者做错了什么。
问:你是在说“让”人们辞职吗?
A:我的意思是，作为雇主，我们应该尽我们所能使员工的满意度、成长和生产力最大化。然后，当他们准备离开时，我们应该庆祝他们的决定，并与他们保持牢固的职业关系。对我来说，有两个方面是有效的:薪酬和培训。我研究了我所在行业的管理职位的薪酬，并试图把我们团队的薪酬定得更高。虽然一份工作的经济效益不是一切，但它反映了我对某人贡献的期望，以及对他们在职业生涯中所取得的成就的认可。我也非常相信持续的劳动力发展。一个观点不断得到激发和拓展的领导团队无疑对他们的组织更有价值。为此，我承担了把我的高管送到剑桥佳奇商学院(Cambridge Judge Business School)攻读MBA学位的费用。此外，我投资了各种短期学习模块、研讨会和高管证书项目，以保持我们所有人的敏锐和对新思想的开放。
问:但如果这些人只是要离开，这不是在浪费钱吗?
答:毫无疑问，我的方法提高了我们高管的经济价值，但也很昂贵。但它也为员工带来了显著的工作满意度，并为我所领导的公司带来了可衡量的生产率和盈利能力的提高。但我要澄清一点:一开始这是昂贵的，但从长期来看，当一个高管进行工作转换时所带来的红利超过了最初招聘、培训和适应空缺职位的成本。
问:这些红利在哪些方面更大?
答:根据我的经验，这些红利是逐步产生的，没有期限，一直为我的组织带来四个宝贵的成果:
继续下面的条
1)当我们的高管在其他地方开始新的工作时，我们组织在同行和市场中的认知度和可信度都会提高。我们公司的品牌形象也得到了提升，因为这些高管所拥有的培训、悟性和技能都归功于他们在我们团队的工作。
2)前团队成员一旦开始新的工作，首先要建立的是对双方组织都有利的伙伴关系。由于他们熟悉前公司的独特能力，他们可以安排互利的合作，展示快速交付创新解决方案的能力。我不仅欢迎这种双赢的机会，我们的前团队成员的新雇主也对他们印象深刻。
3)当这些前团队成员开始在他们的新角色中脱颖而出，并与同事们分享他们在我公司的积极经历时，这些对话就会传播到更广的地方，并提高可能想要与我共事的潜在申请者的质量。考虑到当今就业环境的竞争，在潜在的新员工中拥有这种善意和热情是无价的。它在积极进取的人才中产生了光环效应，使我能够发现、会见并选择最好的候选人。
4)因为在其他公司继续他们职业生涯的高管离职时都是积极和鼓舞人心的，他们总是愿意帮助他们的继任者简化进入我们的工作空间/文化的过程。这种慷慨的帮助有助于简化入职流程，降低我们的入职成本。
问:那么你是否认为hr真的需要打持久战?
是的。当一个“全明星”出现在我们的管理团队中时，我会告诉他/她我有多重视他们的贡献，并让他们知道我希望他们能在我们这里待一段时间。我还让他们知道，如果5年后他们还在公司，那么我就没有完成我的工作，因为我无法为他们提供指导、工具和资源，让他们在另一家公司担任下一个级别的领导角色。这份导师的邀请是真诚的。我们所抱持的长期游戏心态可能与大多数企业所有者和首席执行官对员工的任期承诺背道而驰，但它应该得到考虑。这是一种缓慢而耐心的策略，为团队成员(现任和前任)、潜在雇员和管理层创造了大量的增长效益。
