在二月初——实际上是为了纪念黑人历史月的开始——TLNT采访杰弗里·L·鲍曼——奥美广告公司(Ogilvy & Mather)前高级合伙人兼总经理;现在是多元化咨询公司Reframe的首席执行官和创始人。
说得委婉点，他毫不留情。
他断言，DEI计划必然会失败，因为大多数DEI专业人士没有必要的“变革管理”心态(因此也没有技能组合)来真正将多元化政策融入整个组织。
不出所料，这次采访引发了激烈反应。但新的数据能证明他的观点是正确的吗?
最近，Gartner对181位DEI领导者进行了调查，具体考察了他们领导DEI职能的熟练程度、效率和经验。
调查结果提供了令人信服的理由——尤其是因为他们似乎同意鲍曼的观点——大多数受访者(51%)声称，他们面临的最大挑战是领导层未能承担起推动DEI成果的责任。
似乎是为了加强这一点，调查发现，33%的DEI领导者表示，他们觉得自己在有效推动决定DEI结果的决策方面“权力有限”。
换句话说，别怪我们，怪老板!
在Gartner列出的DEI专业人士所面临的五大主要挑战中，领导者未能支持他们，再加上缺乏使变革成为现实的专门支持，实际上高居榜首(见下图)。
但这里有一个问题:这只是DEI专业人士的酸葡萄心理吗?
难道这些DEI专家不应该负责做出改变吗?
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指责他人的不作为是在试图转移自己的失败吗?
为了更深入地了解研究结果，TLNT采访了报告作者钱德拉·罗宾逊，他是高德纳研究与咨询部门人力资源实践部门的主管。
问:这项研究想要揭示什么?
答:“我们第一次想看看DEI的领导效率，所以我们调查了来自24个不同国家的180多名DEI领导人。所有受访者都必须在领导岗位上工作至少五年，并且他们必须在至少有1000名员工的组织中工作。这项研究是为了确定它们的泳道;他们的优先事项，以及DEI领导者如何为成功做好准备。”
问:DEI领导人因缺乏成功的技能而受到批评。你的研究与此一致吗?
答:从总体上看，这些数据表明，商界的每个人都需要改变自己对公司文化的看法，以及他们为什么要做自己所做的事情。更密切地关注DEI专业人员，肯定会有一个观察，即DEI专业人员需要更善于变革管理。但他们也需要有更好的情商、倾听技巧和更好的合作能力。”
问:您认为变更管理在这一切中有多重要?
答:“建立可持续的DEI战略绝对是要与高管和员工合作，但也要消除排斥和不平等的有害驱动因素。这就是数据收集和与人员分析视角同步工作至关重要的地方——找到需要根除的潜在差异(例如代表性不足的细分市场)。在任何变革管理中总会遇到阻力，我们发现针对这种阻力进行规划也是DEI的一项关键领导技能。否则，我们发现DEI项目很容易脱轨。伙伴关系是消除这种情况的关键。整个组织都需要一个DEI视角，它必须包括整个员工生命周期。”
问:那房间里的大象呢?你的研究显示，DEI领导人表示，他们没有多少专职员工来推动有意义的进步。这只是他们自己无法成功改变的借口吗?
答:“未能获得DEI的所有权，然后能够通过其他业务将其倾泻而下，这当然是对DEI员工的指责。我们发现29%的DEI领导者表示，他们没有专门的员工来实现变革。但我们建议DEI领导人远离共同的责任我们称之为“间接责任”．我们说我们需要取得进展——这意味着将DEI目标与实际表现联系起来。但我们也承认，他们也声称自己的权力有限，而且他们的职能过于精简。但这就是为什么他们需要更多地努力成为有影响力的人，并利用这种技能来推动结果。”
问:那么，谁需要为此承担责任呢?是DEI领导人自己，还是可以授权推动变革的首席执行官?
问:“我确实认为DEI专业人士需要他们的领导者给予更好的授权。如果我们要将DEI的目标与绩效联系起来，那么DEI专业人员就需要获得他们所需要的工具。DEI需要从组织开始——因为组织需要决定多样性/平等是一个优先事项。只有这样，某人(或一个团队)才能驾驶DEI。当组织说DEI是一个优先事项，但不让自己做出改变，那么矛盾就发生了。但这能让DEI专业人士摆脱困境吗?不。我认为我们也需要共同努力。DEI主管也需要要求业绩发生——即使他们可能有一个精简的团队。每个人都需要知道，DEI专业人士需要在整个业务中建立自己的合作伙伴关系，这样才能实现真正的变革。”
