你在给员工打分，即使你说你没有

注:这是关于评级后组织管理绩效和薪酬的三篇文章中的第二篇。周一的文章讨论了取消评级时提出的广泛问题。周三，最后一篇文章将讨论评分分布。

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通常，在发放奖金或长期激励时，人们会抱怨“预算瓶颈”。实际上，这些抱怨只是一种症状。真正的问题——根本原因——可以追溯到反馈过程中唤醒的期望，无论评估是每小时进行、每天进行、每周进行、每月进行，还是“传统的”一年进行一次。

在这里，我们可以从当前的讨论中看到两个悖论:

1. 由于无法解释的原因，增加反馈对话频率的明智想法在这些对话中更好地平衡过去和未来的方面，通常会伴随着废除员工评级的建议。这是没有逻辑的，因为这是两个独立的问题。

2. 分离反馈过程的可行性和有效性基于工作表现的薪酬决定这似乎是不合理的，因为两者本质上都是关于员工绩效的。

成绩膨胀与薪酬

那么，问题的核心到底是什么呢?如果团队的所有成员都会收到“高于目标”的反馈当人们对高于平均水平的加薪或奖金的预期被唤醒时，员工的沮丧情绪就不可避免了。

最终，当一个经理决定谁能分到多少蛋糕时，他或她会发现，给每个员工高于平均水平的份额是不可能的。点击Tweet这是因为在绝大多数公司中，蛋糕的大小实际上是在计算个人福利之前确定的。它通常是基于所有团队成员的合同100%奖金组成部分的总和，作为所有员工工资总额的百分比增长，或者作为董事会自行决定的金额。

因此，可用预算的相对分配必须以这个平均基线为导向，而不考虑蛋糕的绝对大小，即预算。

因此，如果经理分配了太多“高于平均水平”的反馈，导致太多员工期望“有权”获得高于平均水平的反馈，不幸的是，这个数学方程就不再成立了。所有分配的平均值不能超过蛋糕的大小除以员工数量，即平均值。

那么，如何在整个团队中保持平均水平呢?要么你给每个人“平均”(这是他/她正式权利的100%，例如合同约定的奖金)，要么分配给高于平均水平的员工的每一美元都必须从另一个(低于平均水平)员工的分配中扣除。

最终，当分配挑战和加权平均的数学公理开始发挥作用时，即使是最夸张的绩效评估也必须回归现实，现实不再是可以避免的。

表现优异的员工会对奖金或加薪感到失望，或者表现较差的员工只能分到更少的蛋糕份额，从而被告知在早期反馈对话中可能会回避的令人不快的事实。

校准

因此，对反馈和绩效评估的校准对整个过程都是至关重要的，无论是主持的管理会议还是系统执行的分布曲线。只有校准才能确保平均的评估结果，反过来，员工对任何后续财务分配流程的实际期望。但是，校准需要离散的测量、类别、指标或评级，作为这个过程中的独特货币。试图校准诗意的表演描述是毫无意义的。

现在，经过校准的评分当然还远远不够完美，但它们是现有的最佳机制，可以从数学上验证在评估和反馈过程中提高了现实的期望。在一个拥有数万人、数千名经理的组织中，采用人工筛选和逐案评估的流程实际上是不可能的。

薪酬和奖金的选择

除了为奖金或加薪提供无限预算外，没有太多选择可以避免所有这些因果关系和负面后果:

我们可以完全废除所有基于个人绩效的薪酬和职业发展模式，代之以完全与公司经营业绩挂钩的集体模式。但是，这并不能为所有与个人绩效严格相关的人才管理决策提供解决方案，例如晋升决策。

或者，更极端的是，我们可以摆脱所有的差异，在平等主义的文化中平等地对待每个人。但这一原则也会碰壁:它很快就会在会议室里变得非常狭窄——或者根本就没有董事会。

或者，作为第三种选择，我们可以转向像公共部门那样的薪酬等级模式，这种模式在很大程度上不受个人绩效标准的限制，而是更多地以资历和任期为基础。

在任何一种情况下，公司都会逐渐变得平庸，最优秀的人才会离开，加入具有积极绩效文化和薪酬的组织。这些公司的未来将被献祭在当前所有有关取消绩效评级的炒作的祭坛上。

评级和排名是唯一的模式

从形式上和表面上废除评级并不能改变一个简单的事实，即公司不能给出超出其可用的评级。在绩效文化的背景下，为了了解团队中不同成员的不同绩效水平和贡献，必须做出一些艰难的决定。在所有这些决定的最后——可以说是在“发薪日”——经理们必须遵守可用的预算。最后，在这里，员工之间必须做出不同，并且必须进行评级和排名过程，至少在管理者的心目中是这样的。

如果我们承认，出于上述所有原因，员工必须以某种方式进行分组、分类或评级，那么让我们有话直说，让我们有意识地、透明地做这件事。试图用任何隐藏的“影子会计”在管理者紧闭的门后绕过这些现实，根本不符合现代人的领导标准。

除了评级，还有什么别的选择?

一天结束的时候，任何绩效管理的成功系统要求有能力的管理者能够切实地评估员工的能力和表现水平，并且不回避困难的对话和随后的人员发展任务。废除评级、引入算法或成熟对话的主张只会转移人们对真正问题的注意力。

许多公司兴高采烈地加入了淘汰评分的潮流，这一潮流已经席卷了整个人力资源领域。不幸的是，这一概念并没有得到充分的考虑，随着这些公司开始后评级时代的第一个工资、奖金和晋升周期，其后果正在开始显现。这些公司正在艰难地维持一个适当的流程，而员工们开始批判地看待这个无评级的时代。

这里有一个建议:当你取消了评价，如何将薪酬与绩效挂钩

那些建议废除额定值的人还必须制定一个计划，在其后的过程中，例如在考绩的校准和在决定增加奖金和薪金方面，用什么来取代额定值。对这些过程的完整划分，以及提出要取代它们的计算机生成算法，最终都属于往更坏的方向改进的范畴。