一个难以忽视的事实是，组织动态可以通过奖励非生产性项目来阻碍有效的人员分析。让我们来看三个这样的问题:活动陷阱，solutioneering,模仿游戏．
活动陷阱
没有什么比缺乏活动更让经理们紧张的了。这就是为什么会形成这样一种说法:只要员工或他们的团队被认为在忙着做一些听起来似乎合理的事情，那么每个人都很高兴。这是一种持续存在的心态，因为这种观点不会在看似合理的项目失败时责怪任何具体的人。换句话说，有更多的原因可以解释一个项目的失败。
活动陷阱的存在还有另一个原因。忙碌会让人有压力，但总比坐着不知道该做什么压力小。大量制作100份报告可能要求很高，但至少这是一项有定义的活动。这只是投入时间的问题。
但在分析领域，这几乎是太容易了生成活动。分析师可以构建仪表盘，进行调查，或者进行机器学习实验。问题是，所有这些活动，如果不是针对一个经过深思熟虑的商业问题，很可能是浪费时间。
因此，hrd需要非常警惕被引导到一个涉及大量活动的项目中，如果我们诚实地说，这个目标是相当模糊的。
Solutioneering
我不知道这个词是谁造的“solutioneerng”但这是一个好词，它的意思是试图在没有首先理解的情况下处理困难的情况。
以制造业的低生产率为例。人力资源部门往往急于找出熟悉的解决方案——比如培训、激励或文化——而不是深入研究复杂的情况。
在人员分析中，这可能以任何问题为借口来部署最喜欢的工具的形式出现。可能是分析团队急于使用情感分析或多元回归或一些简单的可视化方法，并将其作为解决方案而不是直面问题的复杂性。
所以，任何时候，在解决方案出现急匆匆的情况时，hr需要让团队放慢速度，暂停一下，在提及解决方案之前，花2到4次会议来理解问题。
模仿游戏
的“模仿游戏”名人的另一个名字图灵测试(一种对机器表现智能行为能力的测试)，但不幸的是，在这里我指的是一个更普通的环境。对于管理者来说，阅读其他公司的做法是很常见的，这样他们就可以模仿。在人员分析方面，我们已经有了一波又一波模仿飞行风险模型和仪表盘的热潮，毫无疑问，新的潮流即将到来。
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在人员分析中，就像在所有的管理中一样，我们不应该将在另一个组织中(显然)有效的数据作为在另一个组织中有效的可靠证据。怀疑是一种美德。hrd应该想要收集更多的证据，也许做一点实验，然后贸然模仿。
任何时候，如果某件事看起来很流行，人们对它的兴趣似乎是因为“这家著名的公司做了这件事”，那么你就应该谨慎。
常见的线程
你或许可以看到活动陷阱、解决方案和模仿游戏之间的共同主线。
在所有的情况下，我们都忽略了处理重要业务问题的复杂性这一不舒服的步骤。
当然，一个人永远不可能事先弄清楚所有的事情，但是不要为了一个舒服的解决方案或某人在会议上听到的东西投入几个月的时间。要意识到那些鼓励我们走容易的路而不是富有成效的路的动力。
