我们大多数人都认识到，在过去几十年里，变化的速度(和幅度)急剧增加，这在很大程度上是由于技术进步和社会规范的变化。
然而，很多东西不知道的是，作为格雷姆·伍德和国际音标协会宣布年前，变化的速度永远不会这种缓慢的一次。
虽然传统的变更管理方法已经被公司控制与变化相关联的随后的混乱，现代企业正在拥抱它作为当今的商业环境中不可避免的方面。的那些收获最成功的是那些谁查看变化启用的布艺文化的一个组成部分。公司可以跟风，如果他们：
- 接受它
- 实施它
- 它激励
接受它
阻力不仅是徒劳的这是徒劳的。任何领域的变革都是必然发生的。事实上，大多数刚上小学的孩子最终会从事一份还不存在的工作。此外，一项技术技能的平均寿命现在大约是18个月。工作本身的性质已经成为临时的，面向项目（因此，为什么“年度目标”设定在财政年度开始时往往很快变得过时）。
公司面临的挑战是如何去在这样的动态环境中聘用，编制新一代的员工。
答案很简单：雇用谁拥有可转移技能（包括变更敏捷性），使他们能够成功在各种角色的人。找出谁表现出的适应性和灵活性在之前的位置，和谁已经证明善于批判性思维和解决问题的人。随着人工智能和新技术的自动化死记硬背，交易功能，“软技能”喜欢交际，好奇心和创造力都开始采取中心舞台。
实施它
避免改变是人类的天性，尤其是当我们目前的状况相对舒适的时候。然而，在这个新世界中，我们必须建立能够主动激发变革的组织结构。我们需要通过投入实际的时间、资源和金钱来探索新的做事方式，同时打破旧的方式，创造正式赞助的途径来培养这种改变。3M公司以每周给他们的工程师一天时间来追求新想法而闻名(这就是为什么我们有今天贴字条），而谷歌是这样做的更现代的例子，因为他们鼓励人们奉献20%的时间以“小计划”。
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一个比较有新意最近在一个共享哈佛商业评论文章是创建“阴影板“影子董事会”由非执行董事(如千禧一代)组成，与传统董事会一样，利用他们的洞察力和多元化视角。事实上，当古驰联合首席执行官帕特里齐奥•贝尔泰利意识到他们“对数字渠道和颠覆行业的在线博客‘影响者’的重要性认识缓慢”时，古驰就采用了这个概念。其结果是销售额从2014财年的34.97亿欧元增长到去年的82.85亿欧元，增长了136%。典型的变更管理支持自顶向下的模型来确定组织的远景和战略，而影子板支持更多的自底向上的模型来确保听到前线工作者的声音。
它激励
人的行为是不是很难搞清楚 - 大多数人做什么他们诱因做。例如，大多数管理者抵制让高绩效的员工转移到新的机会在组织内部，因为他们自私（可以理解）要继续受益于他们产生积极结果的能力。但是，如果这是什么经理被诱因开发和部署人才在整个组织？然后，而不是囤积高性能的人来说，他们将得到奖励释放他们进入成长和进步的新领域。
究其原因，这是非常重要的今天，它也符合下一代工人的 - 谁正在寻找频繁换工作（在很多情况下，事业）的需要。当个人拥有的可视性变革中的机遇当招聘人员联系他们时，他们不太可能回复。通过这种内部流动计划，员工得到了一份新的工作，经理得到了积极的评价(和额外的报酬)，组织保留了员工的制度知识和智力资本。
而观念的变化可能永远不会被自愿接受人性化，面向未来的企业应该作为优先事项，追求积极的方式来实现，并授权他们的人民寻求从变化中受益。那些不拥抱变化可能会发现自己的加盟曾经是有关组织越来越多了，现在寻求生存的根本
