领导者的共情失败

作为一名首席执行官，很难承认我的领导能力存在缺陷。毕竟，ceo们都是强大的、有影响力的、鼓舞人心的领导者，对吧?如果不是，他们就不会成为ceo。但事实证明，数据表明，许多(如果不是全部的话)高层领导人存在着严重的赤字，这使他们无法发挥最有效的作用。

这就是为什么高级领导需要重新训练他们的大脑。

加州大学伯克利分校心理学教授Dacher Keltner在对有权势的人进行了20年的实验室和现场实验后发现，权力的影响导致个人更有可能冲动行事和冒险(这对首席执行官推动商业成功可能是好事)，但也更缺乏同理心(这对领导力可能是坏事)。

同样，安大略省麦克马斯特大学的神经学家Sukhvinder Obhi研究了强大和非强大个体的大脑刺激，发现强大的人表现出“镜像”障碍，这是一种神经过程，导致人们潜意识地模仿另一个人的非语言行为。心理学家说，镜像尤其有助于与他人建立融洽的关系。此外，因为它涉及到模仿别人的姿势，许多心理学专家说，镜像是同理心的基础。

这种大脑缺陷并不完全是我们的错。因为在我们参与的大多数情况下，特别是在我们的员工中，权力的不平衡，人们往往会效仿我们作为衡量和调节他们行为的晴雨表，而不是相反，给我们更少的练习机会。直到最终我们完全停止模仿别人，创造出凯尔特纳所说的“同理心缺失”。

通过《商业周刊》(Businessolver)年度工作场所同理心研究(State of Workplace Empathy Study)的数据分析，我们继续看到，ceo们认识到同理心缺失，即使他们不确定该如何应对。根据我们的2021年的数据在美国，68%的首席执行官表示，他们担心如果在工作场所表现出同理心，他们会不那么受尊重，70%的人表示，他们很难在工作生活中始终表现出同理心。

顺便说一下，员工们已经注意到:75%的人认为目前的组织同理心水平是不够的——在我们进行这项研究的六年里，这个数字基本没有变化。

考虑到最近越来越多的首席执行官迫使员工重返办公室，赤字只会继续。

当我们的员工和社区都在寻找有同理心的领导时，领导者的同理心缺失表现为，一些高管真的无法接受他人的观点。

例如，摩根大通(JP Morgan Chase)首席执行官杰米•戴蒙(Jamie Dimon)最近表示，他预计员工将在夏季结束前回到公司。他公开表示，“人们不喜欢通勤，那又怎样?我要取消所有极速会议。我受够了。”

与此同时，当Netflix的里德·哈斯廷斯被问及弹性工作场所的好处时，他说回答说“我没有看到任何积极的方面。不能亲自聚在一起纯粹是消极的。”

还有高盛(Goldman Sachs)首席执行官大卫•所罗门(David solomon)描述远程工作“不是新常态”。这是一种偏差，我们将尽快纠正。”

作为苹果公司的员工，这种“新常态”与“失常”的二分法将移情缺口推向了最前沿说工作场所政策的变化让他们感到“不仅是被忽视，而且是被忽视，而且感觉管理层和员工的实际经历之间存在脱节。”

那么，首席执行官们该如何弥合同理心的鸿沟并取得进展呢?与灵活性。

领导者必须承认，过去的一年为员工提供了独特的灵活性。他们应该接受，而不是抵制，这是企业未来成功的途径。

事实上，88%的员工表示，在疫情期间允许员工在家工作的组织比不允许员工在家工作的组织更有同情心。86%的员工希望公司在疫情后提供远程工作。

但是，为了灵活性而牺牲面对面的合作是否对企业有利呢?一句话，是的。

灵活性可以提高员工的生产力。我们发现，71%的远程员工认为，他们的工作质量在疫情期间得到了提高。66%的人说他们在家比在办公室更有效率。

灵活性还能提高员工的忠诚度，降低人员流动率。事实上，58%的员工表示，如果不允许他们在当前职位上继续远程工作，他们“绝对”会寻找一份新工作。此外，我们的数据显示，88%的员工愿意和有同理心的雇主呆在一起，74%的人愿意为一个雇主工作更长时间。

最终，为了吸引和留住顶尖人才，保持员工的生产力，并支持积极的组织文化，ceo们应该把他们最近在弹性工作方面的成功看作是一次重新训练大脑、拥抱灵活性、将职场同理心提升到新的高度的机会。