内部流动性是最棘手的问题之一。更具体地说，员工如何巧妙地与经理讨论更换部门的可能性;经理们又该如何恰当地满足员工做出这种改变的兴趣呢?
这种对话产生了很多焦虑和不确定的最佳处理方式。然而，公司应该共同努力，激励和指导员工的职业生涯。
这项计划的一个关键部分是教会管理者如何更加开放地对待员工在舒适区之外寻求职业发展的愿望。这对管理者来说往往是一项艰巨的任务，因为对大多数人来说，职业发展一直是个人的职能，而不是专注于调查广泛的公司机会和分享人才。为了计划的成功，需要建立一定程度的信任。
我建议在你的公司培养人才时关注三个不同的领域:
1.经验应该是培养技能的重点
作为人力资源专业人员，我们需要找到新的方法，让员工在自己的发展中发现价值，而不是直接与职位头衔的垂直晋升挂钩。当员工想在公司里四处走动，但他们不知道如何走动时，问题就出现了。
一家公司如何让横向调动成为双赢
为了解决这个问题，公司需要让它变得容易，创造一个没有负罪感的、透明的环境，让员工可以探索组织内的不同领域。这可能是通过建立人际关系网，让员工与导师密切合作，或者让他们自愿从事当前工作以外的特殊项目。这让员工在学习新技能的同时获得新机会。当他们把这些新技能带回自己的部门时，公司会受益。
2.员工需要采取主动
应该鼓励员工主动发展和成长。从历史上看，这是通过走进经理的办公室提出升职的理由。今天，这种讨论可能更多地是关于横向或对角线移动，向下或向上进入新的领域和熟练程度。但他们需要知道这些机会，而且证据是即使在有内部流动项目的公司，也只有一小部分离职的新工作人员知道这个项目。
公司应该建立一个人才招募团队，主动寻找可能适合新职位或空缺职位的员工个人资料。在Ciena在美国，我们称这个项目为“Inside First”。从商业的角度来看，这显然降低了成本，但更重要的是，它使我们能够从内部培养人才。
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如果你的公司不能发展一个人才获取团队，那也没关系。每个人都可以在搜索中发挥作用。管理者应该花时间进行职业指导对话，并对员工的职业流动表现出明显的支持。反过来，应该鼓励员工与本部门的其他人建立联系，询问同事的工作情况，互相学习。
3.管理者必须感到有权力、有能力和安全
对管理者来说，为了个人和公司的利益而调动高绩效人员似乎充满了风险。如果这名员工的探索让他在当前团队之外找到了新的机会，或者找到了不同的经理，那么这位经理可能会发现自己“被解雇了”。人才囤积是有可能的。
在这种情况下，让管理者认识到对员工开诚布公的价值，并让他们觉得自己有能力做到这一点是很重要的。对大多数人来说，这是一种习得的行为。为了克服这一挑战，不仅必须为管理人员创造一个鼓励变革、为风险留出空间的环境，而且必须训练他们如何处理这些情况。经理们还需要确信，公司有一个强大的人才库，或者在员工跳槽到公司其他职位时，有必要的支持来填补空缺。
公司需要对员工的流动性持开放态度。在某些环境中，这肯定不是自然而然的事情，但长期的好处是值得你在这个新计划中投入时间的。
