随着人们对多样性、公平和包容(DEI)的追求得到广泛关注，企业开始意识到，他们必须以可持续的方式改变工作场所的动态——而不仅仅是通过项目和培训。企业认识到，它们必须通过重建系统、流程和文化支柱来解决问题，这些体系、流程和文化支柱曾让偏见、歧视、种族主义、性别歧视和所有边缘化群体的权利丧失生根发芽。
随着对系统性DEI的重新关注，所有的目光都集中在我们投入了大量资金的项目和培训上，而许多人认为这些项目和培训在促成变革和进步方面已不再有效。也就是说，它们只是勾选的活动。
那么，为什么我们仍然这样看待DEI培训呢?
这归结为两个核心问题:
- 错误地认识到训练可以并且应该是什么
- 缺乏战略投资和资源，在正确的时间，在组织、团队和个人层面交付和提供正确类型的经验
学习是一段旅程，不是一种治疗方法
学习和发展是一个终生的旅程——对个人和组织都一样——可以而且应该提供变革性的经验。当我们接受更多这样的体验时，我们会变得更加清醒和敏捷。领导力发展项目和培训往往被视为一件大事，用来学习新东西。在这种现实中，学习者完成了他们的学习过程，在完成一个讲习班或课程后，他们的弱点就被治愈了。
不幸的是，这从未奏效．当我们把我们的DEI训练(我认为所有的训练)当作一轮抗生素，我们贬低学习能力激发和点燃变革。
学习经验仍然是我们拥有的最有效的工具之一，尤其是在这个工作被打乱的时期。但是，如果它们要有效，领导力发展必须在适当的背景下，以经验为基础，以战略实施为重点，进行战略设计、交付和加强。有一个经典的框架，我经常回到训练- 70-20-10规则。
对于那些不知道的人来说，这是一种经过验证的思维方式，表明当70%的信息来自经验，20%来自与他人的社会合作，10%来自正式培训时，人们的学习效果最好。如果我们在开发训练时考虑到这一比例，我们就是在设计一个旅程，而不是一个事件。
这段旅程始于评估，包括获取和体验领导者、专家和同行关于该主题的内容，并构建了超越当前的协作、反思和发展体验。
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一些组织在“耳语”运动中取得了成功，这种运动是在更密集的训练之后进行的。这些方法包括每天向领导和员工发送带有反思性问题的电子邮件、一段视频或一篇文章，或建议采取一些小行动，以在较长一段时间内减少偏见或增强包容性。关键的收获是，我们需要停止将DEI培训视为旨在解决问题的“准时”活动。它应该采取多种形式，以自身为基础，并在最需要的地方和时间进行深思熟虑的应用。
程序和系统必须一起前进
组织和个人都需要在这个过程中感受到所有权，从而产生真正的影响。培训中的经验教训和价值需要充分融入到更广泛的目标和长期战略中，始终如一地树立榜样，并通过所有组织机制积极加强。真正的行为改变只有当我们个人致力于行动时才会发生，当我们从外在和内在受到激励去进化我们的行为方式时才会发生。
系统的和规划的DEI战略和部署之间的结合对于促进任何组织或社区的多样性、公平性和包容性至关重要。如果我们要对自己的行为负责，DEI需要成为设计系统的指导原则。一个深思熟虑的计划可以帮助我们进化如何使我们的系统更加公平和包容的思维，并使我们能够实时维持我们的价值观。
我们决不能忘记前面的路
现在，作为一个社会和一个劳动力群体，我们有一个独特的机会来永久地改变工作的世界。在某种程度上，我们被迫在这场全球大流行期间采取新的工作和互动方式。我们中的许多人都在一个前所未有的虚拟环境中工作。从本质上讲，这一历史时刻将帮助我们为那些积极寻求DEI学习资源的人消除进入的障碍。对于雇主来说，这既是一种挑战，也是一种机遇，让他们为员工和领导者投资于正确的学习体验。
网上有大量的免费资源，使DEI学习民主化，为最需要的地方提供公平的机会。然而，仅靠开放的在线学习并不能打动我们。在这一机遇时刻，组织领导者必须做的不仅仅是投资于正确的培训资源。现在是时候策划一条通过各种混合学习模块和方法取得进步的道路了——然后不断评估它们的有效性和影响。最终，最好的DEI学习经验给予我们提供知识、指导和访问的能力，以倡导变革和推动有意义的进步。
