准确预测潜力的能力是人力资源的圣杯——传闻已久，从未被发现。所以很奇怪的是，人力资源咨询公司最近让他们的销售和营销团队全力以赴，让你相信他们已经识别出了真品。对于任何需要准确识别高潜力领导者的人来说，他们的观点发出了四个非常大的“危险信号”。
在讨论潜力之前，我们应该先定义这个术语。从最广泛的意义上讲，我们将潜力定义为在组织中比同龄人发展得更快、更远的能力。这与研究结果一致大多数大公司都将高潜力定义为高潜力能够在一个明显更高的水平上或在一个明显更广泛的角色上表现。
以下是危险信号:
- 没有科学:目前还没有确凿的科学(无论是来自学术还是咨询公司)来确定预测潜力的因素。
- 多个不同的“正确”模型:两种最流行的潜在模型有不同的元素。如果势能只有一个真正的定义，那么这两个模型应该是相同的。
- 这是表现(但可能不是潜力):最流行的咨询模型主要描述的是那些已经被证明可以预测高绩效的因素。那么它们的哪些部分可以预测潜能呢?
- 他们忽视了这种情况:潜力模型假设一个高潜力的领导者在任何情况下都是高潜力的。这忽略了关于适应性的科学和不同业务挑战的独特要求。
让我们更深入地研究每一个。
危险信号1:没有科学
不幸的是，关于潜能的科学研究相当薄弱。(例子在这里而且在这里.）关于“潜能”没有一个完整的科学模型，关于这一主题的研究文章也很少。这么多聪明的科学家在这个课题上研究了几十年，却没有发现一个整体模型，这似乎很奇怪。同样奇怪的是，有这么多咨询公司声称在过去10年发现了一个整体模型。“主张”这个词很重要。
在任何科学领域都有一个严格的过程来证明你的主张是正确的。无论你相信自己发现了一种新的夸克还是一种治疗癌症的药物，你都要把你的证据提交给你的科学同行进行检查。
通常情况下，这意味着你要向一家备受尊敬的科学杂志提交一篇论文，描述你所进行的导致你得出结论的实验。在那篇论文中，你要提供足够的实验证据，让你的同伴来评估它，并确定它是否符合有效实验的标准。
目前，没有一家声称自己的模型能预测潜力的咨询公司做到了这一点。有些人在被要求这样做时，实际上会变得自我防卫。在一份科学期刊中，光辉国际(KF)的负责人致力于探索学习敏捷性的概念写道,在回应对他们学习敏捷模式的批评，“作为从业者，我们并没有把发布作为我们的首要任务。”
他们选择不公开证明他们的模型，但这无助于回答预测潜力的因素这个问题。这也不允许他们支持他们的主张学习敏捷性“比智力或教育更能预测成功KF的同行也好不到哪里去——在任何顶级的、同行评议的学术期刊上，都没有发表过任何实验来证明任何咨询公司的潜在模式是正确的。
危险信号2:潜在因素听起来很像性能因素
要谈论潜能的科学，我们必须首先谈论表现的科学。为什么?因为性能是潜力的明显前兆。随着时间的推移，只有成为一名优秀的员工，你才有资格被认为是高潜力的员工。
所以一旦你成功了，就应该有独特的因素来预测你的潜力。这些因素必须是对已经预测业绩的因素的补充。否则，预测业绩的东西也会预测潜力——业绩等于潜力。
为了确定哪些独特的因素可以预测潜力，让我们首先排除那些被科学证明可以预测业绩的因素:
情报:我们能在工作上取得成功，传统的智商占30%。在很多情况下，它仍然是成功的最大预测因素，包括我们的工作表现。许多经常被引用的表明高潜力的因素(例如在不同情况下快速学习，快速反应和处理时间，“连接点”)都是如此组件的情报．这意味着它们首先是性能因素。
个性:我们的性格由五个因素组成，这些因素对我们表现的预测比智力所能预测的多15%。然而，在这五个因素中，只有责任心(可靠性、成就、努力、计划)和神经质/情绪稳定性(缺乏焦虑、敌意、抑郁和个人不安全感)真正预测绩效，而责任心是更有预测性的因素。其他因素(外向性、亲和性、对经验的开放性)可以解释在特定工作中的一小部分表现(例如销售角色的外向性)。用来描述高潜力的术语，如“雄心勃勃”或“渴望”，都是个性因素我们在预测业绩时已经考虑到了．
尽管在几十年的科学研究中进行了数千次实验，但这就是我们所知道的在任何特定情况下预测表现的一切。因此，一个潜在的模特需要展示——超出智力和个性已经展示的——是什么独特地预测了高潜力．
这就是挑战所在。最受欢迎的两种潜力模型是企业执行委员会(Corporate Executive Board)的模型和光辉国际(Korn Ferry)的模型，分别有39%和31%的公司采用了这两种模型。当您检查这两个模型时，它们使用的许多项听起来非常熟悉。这是因为它们是用来描述智力或性格元素的相同项目
继续下面的条
作为一个例子,CEB的模型他们将“力量”和“实现目标”列为预测高潜力的因素。很明显，这些都是由性格驱动的，所以它们预测的是业绩，而不是潜力。同样的,KF包含在它的模型中"逻辑和推理能力"是由智力预测的"领导特质"和"成为领导者的动力"是由性格预测的。所以，这些高潜力模型似乎是高性能模型。由于两家公司都没有公布他们的模型进行独立检查，我们无法分辨哪些部分是唯一预测潜力的，哪些只是重复计算了性能因素。
危险信号3:多个“正确”模型
只有一种正确的势能模型。如果有多个模型是唯一的正确答案，那么其中一个显然是错误的。这对两种最受欢迎的潜在模型提出了挑战。在没有深入解释每个模型的情况下，他们所说的预测潜力的方法有很大的差距。学习敏捷性，KF潜在模型的锚点，并没有出现在CEB模型中。参与，CEB模型的三个关键要素之一，在KF模型中是缺失的。如果每个模型都被声称是高潜能的准确预测者，但它们是根本不同的模型，那么其中一个或两个模型都是完全错误的。
红旗# 4:忽视高潜力的情境因素
如果与性能因素的严重重叠，多个竞争的潜在模型，没有科学证据，不值得你担心，那么下一个问题应该。基于个人因素的预测潜力忽略了个人在一个具有独特需求的组织中工作。不同的组织有独特的能力需求、文化和战略。如果一个潜在的模型声称在任何情况下都能很好地预测成功，那就是说，拥有能力、背景和兴趣与组织需求一致的领导者并不重要。的关于个人与组织的契合度有非常明确的科学据说是这样的。一个人越符合组织的需要，他的承诺和投入就越大，而这是绩效的预测因素。
因为除了智力和个性之外，没有任何被证实的独特因素能带来高潜力，所以适合度很可能是你的公司拥有的最大潜力差异化因素。在这种情况下，潜力被定义为具有独特性适合的能力、行为和兴趣配合公司未来3 - 5年的具体需求。它是通过在你的人才评审会上将个人与这些需求的模型进行比较来确定的。
下一步该怎么做
我们对当前潜在模型的剖析可能会让你想知道下一步该做什么。你可能会使用一个潜在模型来评估人才，并说服你的高层团队这是正确的。以下是我们的建议:
- 停止使用潜在评估:这似乎是一个激进的步骤，但我们已经证明，目前的模型没有客观的证据和许多问题。如果你用潜力评估来帮助选择有潜力的人，那你就是在玩弄领导的职业生涯。
- 创建一个成功模式:你的主管们对预测潜力的因素有自己的观点，这与你给他们的任何模型都无关。一个成功模型抓住了他们关于“结果”的观点，这些结果定义了一个高潜力的领导者。它是四五种不同的、直接的、情感上有说服力的陈述，可以让你更容易地评估公司战略中独特的潜力。
- 进行优秀的人才评价:一个结构良好的人才评估，结合上面描述的成功模型，是确保你对潜力的讨论是准确的，与你的组织相关的最好方法。这意味着使用简单的工具，培训人力资源/人才领导者完美地促进人才评估，并支持结果的完全透明。
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另一种观点见"管理高潜力员工的五大注意事项．”
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人们很容易相信，潜力之谜已经被解开，尤其是考虑到许多咨询公司积极的营销和自信的语调。我们敦促您从更广泛的角度看市场，并考虑到围绕这个话题的科学缺乏和相互矛盾的主张。今天急于回答错误的问题，不仅会在明天培养出错误的人才，还可能在这个过程中损害一些正确的人才。
本文最初由人才战略组．
