新的一年可能已经开始了，但没有比现在更好的时间来重新审视你的薪酬实践，决定哪些是有意义的，哪些是应该放弃的。
根据我5年与薪酬和人力资源主管打交道的经验，以下是我认为薪酬团队今年应该考虑退休的薪酬实践。
陈旧的工资结构
在一个公司领导者都在努力收购的世界里，透明度而且订婚围绕薪酬——旧的薪酬结构或流程，它们不是为你的组织设计的，就像今天存在的那样——必须消失。
任何类型的薪酬范围都应用于设定特定角色的合格薪酬的上限和下限。薪酬范围通常包括基于该职位市场数据的最小值、中点和最大值，并与该职位的内部价值保持一致。
今年你应该把重点放在与你的业务相匹配的薪资范围结构上。这里有三个选择:
- 基于工作的薪酬范围保持简单，给自己成长和改变的空间。这种薪酬结构包括将任何给定职位的薪酬范围与市场数据(在相关的市场位置内)进行调整，并为每个独特的职位创建一个薪酬范围。这种类型的薪酬范围结构非常适合快速发展和不断发展的组织，这些组织计划全年跟踪薪酬范围。以工作为基础的薪酬范围是薪酬范围结构中的跑车，移动迅速，需要定期维护。
- 薪酬等级(或以职系为基础的范围)将价值相似(内部和外部)的工作放在一起，在更大的薪酬范围内涵盖多个角色。在过去的几年里，许多组织依靠这种类型的薪酬结构来减少变化和简化薪酬范围的管理。这一决定往往是由于他们无法通过强大的技术来管理不断变化的薪酬范围。这种类型的薪酬范围结构对于那些有很多工作岗位，并且每年很少改变和更新工作范围的组织来说是最有价值的。你可以把基于等级的跑步路线看作是综合跑步路线中的SUV——足够大，可以容纳你的整个家庭，并且可以跑一段时间。
- 支付乐队是非常广泛的分组，包括每个薪酬级别内的多个薪酬等级和/或范围。坦率地说，这种薪酬范围结构已经过时了。宽泛的薪酬区间不太适合与员工就他们的薪酬以及如何在薪酬范围内增长进行具体沟通或激励沟通。它有点像一辆笨重的70年代轿车——宽，大到足以容纳很多人，几乎不可能急转弯。
“那么比率”
Compa ratio仍然是薪酬和财务团队中非常常用的术语，用于阐明员工与其薪酬范围中点的平均比率。但对于那些不关心薪酬数据的员工、经理和业务利益相关者来说，这个词往往不受欢迎。
考虑使用更简单的术语，比如范围发展或范围渗透当向经理和员工展示他们的工资在工资范围内的位置时。这些术语立即显示了其定义的上下文-在一定范围内工资的累进或渗透。
比较比率如何与绩效工资相结合?不像你想的那么好。看到“你的绩效工资计划有致命缺陷”。
无薪工作表现
如果你仍然在做标准的绩效评估，但没有将这些信息与绩效挂钩，那么是时候重新考虑一下评估流程了。
正式或非正式的绩效评估、形式和对话的价值取决于它们所激发的绩效。如果你当前的绩效评估过程正在推动你的绩效，那就坚持下去!如果您没有将性能期望与性能结果相一致通过支付-是时候放弃这个过程了，否则就得掏钱了!
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无绩效工资
是时候扔掉“花生酱”的涨价——在整个组织范围内，无论市场、业绩或结果如何，都要实现统一的增长百分比——并注重绩效与薪酬的挂钩。无绩效薪酬指的是基于生活成本等过时因素做出的薪酬决定，或者是基于高管的直觉做出的薪酬决定。
让2019年成为你将绩效与薪酬挂钩的一年——可以通过沟通并根据公司业绩(利润分成、即期奖金等)发放加薪或奖金，也可以将个人基本工资加薪或奖金挂钩可变薪酬计划个人或团队绩效指标。
这不需要很复杂，简单地从一个关键的业务目标开始，并将薪酬与该目标的结果联系起来。
按比例分配
比例分配是指根据员工的雇佣日期或工作时间，将加薪的一部分分配给员工的做法。它通常被用于“花生酱”式的加薪——将给定的加薪比例分配给那些在日历年里只“在位”了一段时间的员工。这种方法背后的思维模式在过去是有道理的，当时每个人每年都得到2%或3%的“笼统”增长，组织希望解释不是所有员工都在他们的公司全年工作的事实。
由于现在基于市场和业绩的加薪越来越普遍，在职位上的时间越来越不重要，人们不应该因为在日历年中加入你的公司而受到“惩罚”。如果你要给他们加薪，那就给他们加薪。
