很可能是你的绩效工资计划有一个致命的瑕疵;无意中的设计副作用，如果管理层忽略几乎肯定会保证失败。
但没有人想谈论它。
相反，你会听到的是这样的鼓点:“我们有绩效奖励计划。”所有员工的奖励都基于他们的表现。”但是，如果这些加薪不足以让一名员工从他们的工资范围的低水平上升到中间水平，也就是“现行工资”，那该怎么办?如果仅仅提高绩效并不能确保有竞争力的薪酬呢?
问题
该公司通常将其中点描述为与市场“率的率”相关联。因此，任何在没有绩效刑罚的设定的时间段工作职责的任何员工都会合理预期他们的薪酬率至少应平等的市场率。
然而，当这种情况不到，当个人支付仍然低于中点/市场时，员工对感知的不公平待遇的失望可以减少士气和脱离，这反过来往往会导致分离。如果员工是一个高表演者，公司遭受了重大损失。
你说不在这里发生？然后自己测试。询问薪酬绩效系统如何运作随着时间的推移，多年来。询问新的员工的薪酬如何从最小或低端到中点值移动。
看看数字
让我们来看看一个例子：说你雇用了薪水范围的底部，80美元。中点为100美元，最高为120美元（典型的薪水范围）。您的Compa-比率为80％。经过三年的市场/中点每年上涨约2.5％，100美元已成为107.70美元。与此同时，假设您正在进行良好，收到4％的年度增加。三年后，您的工资现已90美元，您的新组合比率为83.6％。
如果您认为，三年的令人满意（或更好）的表现使您带到您对工作彻底熟悉的一点，因此应该支付“率”，猜猜是什么？你被困在83.6％，而移动的“市场”仍然达到100％。
如果你有幸收到促销活动？您现在的目前可能会在新的工资范围内同样地降低新工作的83.6％的Compa-比率。因此，自我衰败的过程再次开始。
但如果你是怎样的不促进？让您竞争薪酬需要多少年？你愿意等待那大吗？或者你会成为公司营业额率的另一个统计数据吗？
原因和影响
不需要发生这种事。
- 当一家公司被赶上一个“每个人都值得提高”心态时，没有足够的钱留下了妥善奖励更高的表现者。
- 许多公司并没有在不同绩效水平之间提供明显的奖励差别。在你的明星和“乔平均”之间是1％或2％？您是否通过薪水而激励，或者简单地处理增加？
- 当管理者没有考虑到员工的贡献和不断发展的竞争市场时。当决策者忽略外部现实，而只关注内部平衡(公平)时。
- 优异预算并非旨在解决“市场蠕变”问题。它好像公司假定外部市场根本没有迁移。
在上述背景下，一个组织的内部薪酬实践很容易与员工的市场价值脱节。
不是许多公司在履行绩效计划中认识到这种固有的缺陷。个人管理人员可能会注意到危险，但大多数组织往往会变成官方视而不见。授予，大多数人没有额外的资金，以便JumpStart员工匹配他们不断增长的销售性。他们没有足够的资源给每个人都公平;它只是成本太多了。
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相反，他们宁愿一次花一年，同时告诉员工的优点系统的工作。
这就是一些员工愤世嫉俗的观点产生的原因，他们认为辞职并重新受雇是获得应得报酬的必然方式。这是一种冒险，但我看到过这种策略的效果。
你会做什么?
开发一个围栅:确定你的关键员工，并确保他们这两个有竞争力的支付和适当地支付他们对组织的价值。在这些员工周围建立一个保护性的“栅栏”，类似于职业运动中的“特许球员”。这些人是你不能失去的，所以要记录下他们的薪酬状况。
然后每年审查您的整个员工。谁是妥善报酬，谁不是。拥有这种知识是战斗的一半，因为从这一点来看，可以设计各个纠正策略。
警告:你可能不得不限制甚至放弃“普通员工”的一些加薪。你能做到吗?
绩效薪酬过程通常在一个完整的工作周期内运作良好，但从长期来看，机制无法提供员工应得的薪酬水平。管理层把他们的绩效奖励计划吹嘘为一次性的事件，但随着时间的推移，员工会看到汤里的苍蝇——除非一个人定期得到晋升，这个“系统”实际上对你不利。
但没有人想谈论它。
这是最初发表的补偿咖啡馆博客。
