在过去6-8周与不同客户的单独对话中，我听到了一些关于客户在其组织的人才开发中面临的挑战的主题。
在这篇文章中，我将专注于第一个:高潜力人才的准确识别(WHO)
两个客户组织有多个现有的领导力发展项目。这些领导力发展项目的参与者的目标是极具潜力的未来领导者．领导力发展项目的目的是为未来的领导者做好准备，随着时间的推移(例如:2-3年)，他们将成长为承担更大责任的角色，并确保这些人有自我意识，以适应更大的角色带来的挑战。
每个客户反复遇到的问题是，企业发送到这些程序的参与者是并不是真正的高潜力人才．相反，参与者可能是:
- 业务领导想要奖励一个特殊的发展经验
- 在招聘过程中，承诺的参与是否作为招聘激励的一部分
- 领导层正在评估他/她是否在公司有长远的前途
- 在当前级别上是新人，而他们的经理正试图帮助他们在下一个级别上取得成功(例如:最近被提升为副总裁)
以上任何一条都不能准确地定义一个极具潜力的未来领导者。因此，这些项目的课程设计并没有满足这些商业需求。
当反馈是在项目结束后才进行的，HR无法真正评估项目的有效性。企业没有对员工(参与者)进行明智的投资，也没有对整个领导力发展计划进行投资。这是所有方面的不匹配。
以下是一些人才管理行业的例子准确地识别和定义高潜力的未来领导者:
文章继续如下
如果做得对，投资在学习和发展上的资金会推动商业成果。他们帮助你的组织赢得人才争夺战，并作为你的员工价值主张的一部分作为差异化。
在未来的一篇文章中，我将阐述我最近从客户那里听到的第二个主题:与接班计划的时机和整合(WHEN)
每年进行继任计划的时间应该有助于确定上述领导力发展计划的参与者。但这两个人力资源过程往往是相互独立的。
本文最初发表于PeopleResult的当前博客．
