夏季伊始，辛辛那提人力资源圆桌会议(Cincinnati HR Roundtable)召开了一次会议，讨论一个通常是组织内部正式项目的话题，本来可以更自然地解决这个问题。
那是什么?领导力发展。我们倾向于让它成为一个分层的、繁琐的道路，充满偏袒和/或传统。因此，我们认为我们应该从不同的角度来看待组织的这一关键方面。一开始，小组成员提出了以下问题:
- 什么是“领导者”?
- 为什么我们只在一个狭窄的方式发展少数人?
- 我们如何使领导力发展成为公司的规范?
当人们开始分享他们的想法、观点和经验时，满屋子的人的精力都在跳动。当他们再次开会时，他们的回答非常可靠!
1.什么是“领导者”?
这是我们非常渴望看到的从小组中涌出的大多数回答都是积极的形容词和属性。例如:一个正直的人，你可以信任，激励别人，愿意脆弱。这些都是非常强烈的渴望描述。当史蒂夫追问团队这个问题时，他问:“这就是你们眼中的领导者吗?”答案是:“嗯，我们想看看这些属性。”同意了。挑战在于，这些都是行为，而不仅仅是一份领导愿望清单。
被跟踪的人这似乎是一个显而易见的反应，但它是有人在领导的最大信号。在所有的组织中都有许多自封的领导者。关键是看是否其他人在跟随某人的行动．如果不是，那么一个人怎么称呼自己就无关紧要了。服从并不能自动地等同于一个领导对你有效。有很多被追随的人并没有很好地领导。然而，这是未来圆桌会议的另一个主题。
一个专注于他人的人当你将这一特质与追随者精神结合在一起时，你就更有可能使一位领导者在他们所做和所说的事情上变得高效。领导力不是关于“他们”。这种自我意识被证明是领导能力的标志．要记住的一件关键的事情是，一个以他人为中心的人也不依赖于头衔或在组织中获得某个级别。在他们工作的每一种情况下，他们总是这样做。
一个提供方向和始终如一的人这些也可以被看作是愿望，但它们在本质上更多的是行为。你会希望领导者有一种评估他们的处境和环境，然后有能力按照某种形式的方向行动。如果这一点和其他行为一致，人们就会承认这个人是领导者。
一个适应变化的人我们经常谈论极端的变化。我们认为变化总是发生在组织内部的巨大变化中。事实并非如此。当然也有例外，但那就是例外。领导者能够感知、识别并顺应变化。他们不会慌张。他们在变化经常发生的时候调整、适应和处理变化。
2.为什么我们要以一种狭隘的方式发展少数人?
我们填补公司的漏洞-在当今这个充斥着“人才”的世界里，我们的现实是，一旦出现空缺，我们就会堵住。我们往往没有从继任的角度来展望我们的组织应该是什么样子，除了最高层。因此，我们通常会“培养”那些被标记/注定要晋升的人。这从来都不是绝对成功或可持续的，但我们一直在遵循同样的模式。
企业在变化无常的现实中停滞不前我们倾向于认为事情不会改变，人们不会离开我们的公司。我们喜欢稳定和舒适的东西，几乎没有可变性。这很讽刺，因为人的本性是多变的。它是如此的微妙，以至于我们无法识别它。人们总是在装腔作势，想方设法让自己的工作体验变得更好。所以，当我们倾向于保持事物“相同”时，我们会忽略周围的人在移动。
我们一直支持"高潜能"的神话令人惊讶的是，公司会有一个由高级经理组成的小秘密会议，他们坐在一个房间里排列、观察和指定员工在组织的较低层次被称为“高潜力”。在我的想象中，这些高级经理带着一种虚假的安全感，在人们被点名后，愉快地仰起头来。这种方法的有趣之处在于它不会导致开发。这通常会导致一个不切实际的领导力障碍课程，看看人们是否能“应付自如”。这是古老的。
我们不了解多样性和包容性在人力资源和组织中，我们追求比我们愿意承认的更同质化。对此的反应是组成一个D&I项目、委员会或倡议。这样做有一定的好处，因为它为组织提供了一面镜子，以确保它们不会狭隘。我们需要认识到的是，多样性和包容性是一个现实，而不是一个计划。发展需要继续下去为所有员工而存在而不是一部分人。发展不能是排他性的。
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我们觉得发展不值得我们花时间这是真的。我们如此专注于确保人们在“工作”，以至于我们感到时间紧迫。在我们必须做的所有事情之上，我们怎么才能培养人才呢?这是一个关于工作场所如何有效的倒置观点。我们将在下一节讨论这个问题。
3.我们如何使领导力发展成为公司的规范?
为发展腾出时间-如上所述，我们需要看到发展他人是我们时间的一个很好的利用。我们越是装备他人成长和表现，工作就会做得更容易、更有效。它也扩展了我们个人和组织的观点，包括我们开发的思想、想法和解决方案。
放下成绩单心态-人力资源和组织因开发系统和程序对人员进行评分、排序和分类而臭名昭著。然后我们根据这些数据对一个人的贡献和成长能力做出决定。它缺乏任何形式的上下文信息。有很多方法可以创建包含数据和观察人际行为的系统。我们只需要深入调查一下我们的员工就行了!
创造一种文化，让人们可以在组织的各个层面领导领导不必只在副总裁或“C”级别。记住，头衔并不一定等于领导能力。这只是个标题。没关系。你可能会遇到一些从技术角度来说非常有技能的人，他们可能(可能)不是伟大的“领导者”。组织有这样的空间。他们也有空间让人们在公司的任何级别领导——从从一线到中层的监督/管理．从行函数到支持函数。领导能力应该在整个组织中产生，而不仅仅是少数人。
发展关系,人力资源部应该在人民中脱颖而出。时期没有借口。你与员工的联系越多，你个人观察到的人们如何互动、对待他人和领导的背景就越多。它还可以让你成为公司中其他人的制衡者，这些人可能会指定某人作为领导者。你可以看到他们的情况，并根据需要帮助他们。
〇永不停止开发早些时候有人指出，组织是流动的。这是真相。因此，发展也需要是流动的和持续的。我们必须反对我们已经使用了几十年的“开始/停止/开始/停止”的草率做法。这是一个令人兴奋的机会，人力资源的发展。只要你的公司有人才，就会有人发展和成长。
我们用比通常更广泛的术语来讨论领导力，度过了一段美好的时光。我们避免了所有关于领导力应该是什么样的3、5、7和10步模型，人们喜欢讨论这个话题。
