任何构建人力资源仪表板的人都面临一个问题，即在其中放入哪些数据。一个看似合理的方法是从询问管理者他们需要什么信息开始。然而，虽然他们可能会给你一些答案，但在很多情况下，他们并不真的知道。
经理们不想要HR数据
经理们不会把时间花在思考人力资源数据上。他们考虑的是衡量自己的kpi、高调的可交付成果和短期的麻烦，比如某人取消了一个重要的会议。
人力资源业务伙伴(HRBP)也遇到了类似的问题。如果他们问一位商业领袖，他们在战略人才方面面临哪些挑战，HRBP不应指望得到深刻的回答。就像人力资源数据一样，大多数管理者并不从战略性人才挑战的角度考虑问题。
问一个人他们需要什么人力资源方面的帮助，经理很可能会想到即时的战术难题，比如完成绩效评估或加快某个空缺职位的招聘流程。这些答案将驱使人力资源代表转向低附加值的战术工作，而不是他们应该解决的战略性人才挑战。
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人力资源分析专业人士和hrbp都需要找到经理头脑中的战略问题和属于人力资源领域的问题之间的联系。人力资源所采取的行动将属于人才开发、招聘、薪酬等熟悉领域。
对人力资源部门来说，关键是不要用“我们需要流动数据”或“企业需要发展员工”这样的通用语句来思考问题。相反，与经理的讨论应该是这样的:“我看到您要达到这个生产率KPI是很困难的。”这项工作很难做的原因是汤姆和玛丽是仅有的两个能做这项工作的员工。我们需要一个人力资源项目来培养初级员工，这样我们就不会总是依赖少数人。”
现在，人力资源正在解决业务需求，帮助实现特定的KPI，而不是为了人力资源而做人力资源。
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劳动力策略师和人力分析顾问公司来了
一些公司正在采取的一种解决方案是建立战略问题和人力资源之间的联系，即创建一个新的角色，可能被称为“劳动力战略家”或“人力分析顾问”。前者专注于任何战略性人才问题，而后者更具体地寻找战略问题和人才分析之间的联系。
现在，公司确实希望他们现有的hrbp能够自己做到这一点，但在很多情况下，证据表明情况并非如此。
为了提高人力资源的影响力，并从分析基础设施的投资中获得更多的价值，创建一个旨在弥合业务战略问题和人力资源之间差距的新角色可能是最现实的方法。
也许有一天，hrbp将能够实现这种战略连接。在此之前，添加一个新角色是一种权宜之计。
