总部位于匹兹堡的Highmark健康每年产生约190亿美元的收入，在全国拥有约5万名员工。这家医疗公司为全美50个州的5000万人提供服务。Highmark的多元化投资组合包括医疗保险、医疗保健配送、零售眼镜和牙科解决方案等业务。像今天的许多公司一样，Highmark Health已经开始了广泛的数字化转型计划。这种转变涉及到Highmark的每一个部分，需要新技术，新技能的劳动力和新的操作方式。
例如，Highmark的一个新项目ThinkUp，使用技术来集中和标准化Highmark与它的各个业务部门和许多外部咨询公司的合作方式——一个现在简化的过程，在过去以不同的方式发生在分散的Highmark组织中。预计这一变革举措的价值创造将是重大的。
虽然一家公司的数字化转型本身并不令人惊讶，但Highmark公司令人惊讶的是谁在引领这一潮流。Highmark的首席人力资源官(CHRO)拉里•克莱曼(Larry Kleinman)并不是首席数字官或首席技术官，而是该公司的首席人力资源官(CHRO)。
关于人力资源主管在获得c层战略伙伴的信任时所面临的传统挑战，已经有很多文章了。在人力资源和业务脱节的原因中，人力资源处于次要地位的是结构性的担忧。例如，HR可能只负责执行行政任务，战略性地只涉及员工敬业度。一些原因是文化上的(例如，人力资源领导历来被视为促进者而不是战略运营者)，而另一些原因可能只是反映了CHRO自己对扮演关键的战略或业务运营角色的厌恶。
CHRO作为业务领导者
Highmark Health采用了一种创新和乐观的方法来看待人力资源和业务之间的动态。在Highmark，一个优秀的人力资源领导者同时也是一个优秀的商业领导者。人力资源领导者应该把企业家的心态带入人力资源职能中，并在多个组织中拥有扎实的业务经验，因为变革不仅仅是集成技术系统，而是管理数字化过程对人的各种影响。
人力资源专家兼作家戴夫·乌尔里希描述了，
人力资源不是关于人力资源的。这是为了帮助企业取胜。一个好的领导，无论是在人力资源部门还是其他领域，都是能让别人变得更好的人。一个好的人力资源领导会问，“我们如何把我们对客户的外部承诺纳入一套员工内部行为的纪律?”“人力资源关注关键的外部指标，推动内部行为变化，以实现(业务成果)。
这标志着许多人对人力资源的看法发生了转变。事实上，要使人力资源驱动价值，它必须不仅表现为一种使能功能，而且表现为一种操作功能。
人力资源在数字化、数据化世界中的发展
劳动力人口统计、技术发展和快速变化的市场以这样一种方式结合在一起，这是CHRO以戏剧性的、价值提升的方式影响业务的最佳时机。在美世2018年人才趋势报告调查显示，26%的高管表示，他们预计在未来两年内，他们所在的行业将发生重大颠覆。另有43%的人表示，他们预计会出现适度的破坏。这些巨大的数字表明，有多少业务和工作在不断变化。对于胜任这一任务的人力资源领导来说，今天是推动变革的历史性机遇。
我们正处于人力资源领导者的重大转变时期，这与市场营销领导者在过去十年所经历的类似——新兴技术提供了访问数据和工具的途径，帮助市场营销领导者在工作中采取更多数据驱动、以投资回报率为重点的方法。这种数据驱动的转变将营销从一种使能功能转变为一种真正的操作功能。现在市场营销是一个重要的商业领导者。
与市场营销的这种演变一样，许多分析师指出，人力资源也发生了类似的变化，新兴的与人相关的技术正在帮助公司将最关键的工作与合适的人联系起来，生成有关组织内外能力和技能的宝贵数据。这意味着人力资源正处于一个关键的转折点——在这个转折点上，它有机会成为一个真正的数据驱动的业务领导者。
战略CHRO的3个关键行为
基于我们领导和观察人力资源职能的集体经验，开发大规模支持和管理敏捷组织的技术工具，以及为《财富》1000强的领导者提供建议，我们确定了三个关键行为，标志着CHRO角色的重要演变。这三种行为将使今天的战略CHRO在推动整个企业的可持续变化方面有效。
1.以商业为先的思维运作
当今的商业现实要求CEO、CFO、CHRO和其他领导者将人力资源作为一项战略职能。业务优先的CHRO(合著者拉里Kleinman例如，在进入人力资源部门之前从事过多个业务)寻求推动对整体业务非常重要的结果，比如提供卓越的客户体验，从而推动收入增长。他或她从那些预期结果的起点开始计划和建立，然后反向工作，一路问关键的问题:
- 如果公司需要从做X转向做Y，需要什么样的技能、人才和劳动力结构?
- 如何对公司的劳动力进行再培训，提高技能，并重新部署以推动增长?
在Highmark，首席执行官、首席财务官、首席信息官和行政领导团队每月开会，根据他们的战略计划评估业绩。步调一致的商业运作的好处是非常明显的:更好的协调和一致性导致组织的效率和可持续增长。
当企业不以这种战略一致的方式运营时，也有风险的例子。在一家大型工业公司，一个业务部门领导引入了一个试点计划，让员工参与使用内部零工市场技术的项目。这个问题?这个项目在人力资源部门了解业务目标和结果之前启动。当员工对激励、绩效和经理培训等方面的问题没有得到回答时，该计划就停滞了。在启动后，公司花费了大量的时间、精力和成本，使人力资源与业务保持一致，并使项目(和公司人员)回到正轨。结论是:当人力资源早早地投入进来并参与进来时，以企业为主导的包括员工管理的计划会运行得更顺利。
类似的事情也发生在一家银行，该银行试图引入自动化和机器人技术以提高生产率，但未能从人力资源部门获得这种“技术”举措的战略投入。当员工意识到他们的工作可能会被取消或彻底改变，并理解公司没有对这些突发事件进行充分的计划时，就会发生重大的破坏(人员流动和敬业度降低)。技术创新往往会对人们产生深远的影响。人力资源必须是理解和减轻这种影响的战略伙伴。
2.推动变革和创新
人力资源是少数几个对整个业务有概览的职能之一，当然Highmark也是如此，这种全面的视角在任何基础广泛的数字化转型工作中都是特别重要的。在其核心，转换是关于架构、管理和指导人们的行为改变——不仅仅是关于实现技术，而是关于改变人们工作的方式。人力资源部门可能是最适合的人选管理这种类型的更改．
在Highmark, ThinkUp项目是通过治理结构驱动的，该结构从首席执行官、CHRO、首席财务官和业务部门负责人开始，然后延伸到每个部门的运营委员会，这些委员会拥有完全的决策权和问责权。CHRO领导了一项正在进行的数字化转型，目前包括约500个正在审查的战略项目，37个正在进行中，13个已经完成。
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作为数字化转型过程的一部分，Highmark提出了各种解决方案来重新部署和培训员工，以执行更高级别、更高附加值的职能。对于像Highmark这样的公司来说，有一些新兴的工具可以实现快速的、增值的人才部署，以及获得外部技能——在加速变化和对专业技能需求增加的情况下。
事实上，全球人力资源顾问美世相信未来的工作会是这样的开源，随着招聘从采办发展到策划。“未来流动的(人才)管道将由秉持开源人才原则的组织建立:合作、共享和社区建设。”当“访问”的能力变得唾手可得时，像Highmark这样的组织将不需要“拥有”人才。
3.准备管理由技术增强的人力劳动力
我们看到了两种不同类型的数字化转型:关注外部(例如，转向电子商务业务模式，使用数字化直接与客户连接，等等)或关注内部(例如，将内部流程数字化，推动自动化，等等)。对于后者，则是最多的老练的人力资源领导者会想他们的公司如何将与完成工作和吸引员工相关的流程数字化。这正是海马克正在大规模做的事情。
在一些公司，数字化转型的推动导致了聘请技术远见者作为CDO，但所需的转型超越了技术，包括人——通常是CHRO和HR的重点。这并不是说雇佣CDO是个错误;相反，其缺陷在于将数字战略与人力资源战略分离开来。改变需要我们思考和工作的方式以及我们使用的技术的进化。一个影响另一个。只有当CDO和CHRO协调一致时，一家公司才能处于最佳位置，全面应对快速变化的消费者偏好带来的新挑战和机遇。当组织将数字转型视为“仅技术”时，他们就会面对可能迅速破坏变革努力的人带来的问题。
很明显，CHRO是业务优先级和人类交叉的地方。“自动化”这个词(经常出现在今天的商业优先事项列表上)会在整个劳动力中造成焦虑，因为人们担心他们是否拥有今天或未来所必需的技能。在我们看来，自动化对大多数人来说不太可能意味着工作被淘汰，而更可能意味着工作转型。新技术将如何补充一个人的工作或使其更有效率?随着科技的发展，人们如何调整自己的技能?这些都是未来几年开放的、非常重要的问题。这就是CHRO帮助管理战略对人的影响，让人们准备好适应，以推动业务增长，同时减少焦虑和相关的业务中断。
人与技术的融合是当今和未来人力资源和所有业务领域的成功之道。美世公司白皮书为未来提供劳动力提供了联合利华如何改变招聘方式的例子。联合利华现在通过一个使用视频面试的自动筛选平台招聘，面试者会上传一段自拍视频。在机器学习软件对视频进行评估后，成功的候选人将被介绍到现场面试。”联合利华现在用更少的人工步骤更快更聪明地招聘。
未来的工作是利用人工智能和机器学习等新兴技术，让每个人都能做自己最擅长的事。对于企业来说，这些进步产生了数据，并提供了所需的工具，将最优秀的人才与正在进行的最重要的业务联系起来。例如，Catalant使用人工智能和机器学习来帮助全球公司壳牌和通用电气根据需要，将熟练的内部专家与需要这些技能的各种项目和业务单位匹配起来。
结论是:chrome用户需要一种业务第一的心态
如今，CHRO的作用已经远远超出了管理工资和福利。有效的首席运营官需要一种企业家的心态来驱动和影响关键的业务结果，特别是围绕关键的客户和员工行为。
正如上面所描述的，未来CHRO的三个关键行为具有一个重要的特征:由CHRO及其组织承担业务领导角色的意愿。在人力资源职能70年的历史中，在太多的公司中，CHRO在业务决策过程的最后阶段被引入，只是为了启用或实施。
首席执行官们需要扭转这种局面建立未来的组织。它始于CEO对CHRO角色的期望-雇佣战略、商业合作伙伴，而不是行政人员。从那时起，CHROs可能需要进入一些不熟悉的领域。对于那些愿意承担这个角色的人来说，这是一个完美的时刻。
