我们都知道他们。“思想机器。”他们会提出无数的想法，但没有一个与你的业务相关。
我们也认识他们的同行，他们似乎有一种“告诉我该做什么”的态度。
当管理这些和其他类型的员工时，一些领导者最终会摇着头，对自己说:“这些人不可能从这里到那里。”
有时这是真的。通常,它不是。
让我们来看看几种类型的人，对于那些想要建立一种鼓励人们做出最佳贡献的文化的领导者来说，这是一种挑战。
想法掷弹兵
有些人是想法机器——他们的大脑加班加点地工作，以看到各种情况下的可能性。几乎每个团队中都有一些人能够创造性地看待正在发生的事情，并看到改进或转变的机会。当有想法的人开始把他所有的想法抛给你，想让你去做，却不去做的时候，挑战就来了。这些人是“想法掷弹兵”——把想法像手榴弹一样扔出去，然后跑向另一个方向。
当你与这样的人合作时，它有助于将他们称之为最重要的事情，并要求他们参与。例如：
“我注意到，在过去的一个月里，您对我来到我的四个不同的想法，了解如何提高安全性，改造培训计划，改变我们的劳动力管理，并重新组织产品管理。你的想法有优点 - 我们现在无法追求所有这些。您认为哪一个有助于实现我们的头号战略优先事项？是你愿意帮助的项目？“
沉默的伤员
他们不相信你 - 以及充分理由。这不是你做错了什么。他们在这项工作之前的三位经理滥用他们的信任，告诉他们他们没有被雇用来思考，偷了他们的想法，然后赢得了信任。现在你有相同的标题，公平或不，所有带有它的行李。
你的头号领导工作与沉默伤员是重建他们的信任。这将需要时间，但一旦你建立了那个信任，这些团队成员往往非常忠诚。开始小。提出问题，带出他们的想法，并慷慨地接受答案，感谢。随着答案更脆弱，建立更深层次的问题并回应。庆祝人们，慷慨地给予信贷，然后要求更好的解决方案和想法来更好地为客户服务。
氧气吸盘
接下来的挑战类型是那些将所有空气从房间吸出来的人。他们经常谈论这么响亮，否则别人们却没有机会贡献。氧气吸盘可以激发戏剧，使透明健康的谈话并浪费时间切线。氧气吸盘通常缺乏自我意识，不承认他们的行为如何影响他人。这取决于你以一种管理每个人的说话的方式方便。
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为了帮助你的吸氧器，开始一个直接的对话。私下向对方解释，你将以不同的方式主持会议，你的目标是确保每个人都公平参与。具体说明你将如何做到这一点。例如:“在某些情况下，我会给人们的评论计时，以确保每个人都有机会发言。在我问过一些比较安静的团队成员的观点之后，我可能会让你发言。”
告诉我该做什么
通常希望被告知要被告知该怎么做在遵循方向的舒适性，因为他们知道他们在过去取得了成功。通过大部分学校和许多组织，只需遵循指示即可相处得很好。通常，他们被聘为相同的特征。这些人的挑战与各地的组织相同：世界正在变化，电脑在被告知该怎么做才能更有效。
对于这个群体，你可以采取三个步骤。首先，讨论工作性质的变化，以及怎样才能让你的业务蓬勃发展。接下来，重新定义他们角色的成功。实际上，你仍然是在回答他们“被告知该做什么”的需求，但是以一种要求他们考虑公司面临的机会和问题的方式。最后，让他们有能力提出自己的想法。
百分之九十人调查我们的研究他们没有信心分享自己的想法，45%的人说他们没有接受过批判性思考或解决问题的训练。这些都是“只告诉我该做什么”的人所面临的共同挑战。下面是我们最喜欢的解决这两个挑战的方法之一。
分享一个想法
如果你想要更好的想法，通过给员工一些标准来帮助他们知道什么是好想法。当他们能够思考这些元素时，他们的想法就更有可能被使用并产生影响。
- 我——有趣。为什么这个想法很有趣?它解决了什么战略问题?这个想法如何使结果变得更好(客户体验，员工保留，效率)?
- D -可行的。这个想法我们真的能做到吗?我们该怎么做呢?什么会使它更容易或更困难?
- E -迷人。我们需要与谁合作才能实现这一目标?他们为什么要支持它?我们最可能在哪里遇到阻力?
- a - 行动。需要采取哪些最重要的行动?我们该如何开始呢?
面对所有这些具有挑战性的人，通过采取正确的方法，进行正确的对话，你可以帮助创建一种鼓励人们发挥最佳水平的文化。
