吉姆·哈斯
将多元化价值观付诸实践本质上是一项管理职能。
为一个多元化的工作场所创造一个积极的环境的中心目标是和谐，和谐促进生产力。
虽然通常所说的“做正确的事”的目标很好(顺便说一下，做正确的事通常会带来更大的和谐)，但你的责任是对公司的底线负责。当人们像一个团队一样相处和行动时，他们会产出更多，呆得更久，抱怨更少——所有这些都有利于有效和高效的工作。
另一方面，当员工心怀怨恨或感到不公平时，他们可能会形成一种阻碍各方参与的相互作用。没有人能在巅峰状态下工作。时间被浪费在拖延、旷工和更高的流动率上。时间就是金钱。
作为经理、主管或经营者，你有责任确保你的工作环境是友好的。如果你的部门因为人际摩擦或错误的行为而表现不佳，这种表现缺陷将归咎于你。你需要为你的工作单位设定并保持正确的基调。
忽视紧张局势没有好处，防止或解决紧张局势也没有坏处。事实上，忽视对紧张局势给予应有的重视，肯定会比花时间防止这种紧张局势产生更大的负面影响。没有时间解决紧张是一个常见的借口。
坦率地接受差异是关键
另一个潜在的原因是，雇主可能不重视营造一个和谐多样的工作场所，尤其是在残疾人的情况下，他们不愿意讨论个人之间和群体之间的差异。对一个人的残疾感到尴尬是很自然的，但事实上，你必须消除员工这种尴尬的不情愿。
残疾的一个独特特征(与种族、民族或性别的差异相比)是，可以移动的人和只能借助某种帮助(例如拐杖、轮椅或踏板车)才能移动的人之间存在明显的机械差异。
掩盖这一事实只会导致一种不安的气氛。你的员工会认为公开讨论残疾是被禁止的。
营造友好、高效的工作环境的关键是认识到差异，但不要放大差异。许多主管通过与残疾员工和其他员工沟通，认为他在某种程度上是“特殊的”，或者比其他人更好，或者比其他人更受保护，无意中把残疾员工置于孩子或圣牛的角色。
被当作“特殊”的人对待可能会引起残疾员工的怨恨。那个员工最终会以某种破坏性的行为来表达他的怨恨。如果他倾向于成为工作狂，他可能会试图通过把自己更深入地投入到工作中来克服自己没有获得平等的尊严感的感觉。
一个有残疾的员工和其他没有残疾的员工并没有什么不同。他只需要用不同的工具或技术来完成他的工作。他没有因为残疾而在情感上更脆弱，不能做高质量的工作，也没有因为残疾而更令人钦佩或英勇。
你定下了基调。如果你纵容残疾员工，其他员工也会这样做——而其他人会对这种特殊待遇感到不满。如果你对她的残疾过于敏感，你会让其他人感到不舒服。如果你把她当成负担，整个部门都会这么认为。
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相反，你必须培养这样一种认识，即每个工作人员都有权享有平等的尊严，但每个人都有自己的角色、责任和工作方式。与残疾工人的区别只在于工作方法，完全是指他使用什么工具来完成他与同伴分享的工作。
意识尊重所有员工
让员工在残疾后迅速复职的一个好处是对士气的积极影响。其他员工认为，个人的贡献是有价值的，她不是一次性的，他们可以指望得到同样的重视。最终，为新员工或最近残疾的返乡员工培养和谐对现有员工也有同样的影响。
一个每个人都受到欢迎、重视和尊重的工作环境不仅有利于“与众不同”的员工。那些认为所有职位都是公司底线所必需的，所有员工都是同事的公司，会让人们发挥出最好的一面。
营造一种合作的氛围，而不是彰显地位，可以鼓励从首席执行官到收发室职员的高绩效和对结果的责任感。一种尊重不同员工(尤其是残疾员工)为共同目标做出平等贡献的氛围，使每个员工都能认识到团队的集体才能，而不是新员工的缺陷。
基本上，你有责任为其他员工做好准备，让他们接纳残疾员工——也取决于该员工是否参与进来。向她和其他员工表明，你把她视为主要的教育者，告诉她如何工作，如何与她相处，这既赋予了她权力，也表明你希望她承担起与同龄人相处的责任。她不能等待你或其他人猜测她需要什么。她必须大声说出来。
通过坚持这种坦率，你也在支持你的其他员工。他们从你的态度中看到，你要求他们和残疾员工付出同样的努力。
记住，当任何一方的错误沟通或不当行为没有在对等层面上得到解决时，最终取决于你，作为一名主管，是否应该介入。例如，如果一个视障的新员工礼貌地反复要求其他员工不要改变重要工具或用品的位置，但他们忘记了，你可能需要向他们强调保持一致性的实际原因。
另一方面，如果你发现员工并没有传达这种需求，而是希望其他人“神奇地知道”(当他们真的不知道时就开始争论)，你就需要明确表示，每个人，而不仅仅是那个员工，都应该得到这种礼貌。
摘自完美的能力:如何吸引和雇用有才能的残疾人《灯塔国际》，吉姆·哈斯编辑。版权所有©2010灯塔国际。由AMACOM图书出版，美国管理协会分部，纽约，纽约。经允许使用。版权所有。http://www.amacombooks.org．
