人们普遍认为，公司的人力团队就是成本中心。那些继续持有这种心态的领导者显然不理解人力资源的职能影响。更重要的是，尽管他们只是嘴上说说，但他们没有把聪明人战略看作是竞争优势的来源。
现在，由于你是一个TLNT读者，你不需要说服这一点。很有可能，您可以飞快地说出几个关于人员项目影响的例子。事实上，我们现在就为你提到一些:
- Clif Bar以在人力上的大量投资而闻名，其员工保留率高达97%，令人震惊。他们健康的底线无疑受益于避免资源流失。
- 沃尔玛超过75%的美国运营管理人员是从小时工起步的。事实上，这家零售商的首席执行官道格•麦克米兰在高中时就开始了他在沃尔玛的职业生涯，当时他是一名收银员。
- Enterprise Holdings(即Enterprise Rent-A-Car)首席执行官帕梅拉·尼科尔森(Pamela Nicholson)和首席运营官克里斯蒂娜·泰勒(Christine Taylor)开始他们在公司健全的早期职业发展计划中的职业生涯。
关键是，对人的正确投资(或缺乏人力)可以改变任何企业的长期成功。事实上，我们最近受到启发，就公司故意行为和自残行为的经验进行了交流。在这样做的过程中，我们重新审视了卓越ELTV(员工终身价值)玛雅Josebachvili他曾是Greenhouse公司的战略和人力副总裁。
总结这个模型，员工生命周期有四个不同的阶段——(1)招聘阶段，(2)入职阶段，(3)管理和发展阶段，(4)管理和文化阶段。通过投资每一家公司，你将增加员工(和你的公司)的发展水平和发展速度。
当你在人力上投资不当时，他们就会离开，这可能会造成相当大的损失。虽然失败是员工离职的一个方便的借口，但企业不应该忽视他们本可以采取不同的做法，让员工走得更高更远。(我们看到很多在一家公司表现不佳的销售人员在另一家公司表现出色。)
考虑船员是杰克·巴克在第三季为销售'魔笛手'的产品而引进的硅谷．当我们见到新的销售团队时，我们发现他们在没有见过'魔笛手'创始人的情况下就加入了这个团队，他们不知道自己要卖什么，也不知道自己要卖给谁。
继续下面的条
这似乎是一个古怪的喜剧场景，但可惜的是，这是“因为这是真实的”情况之一。我们已经看到几十家公司——通常受到风险投资和/或对快速增长数字的高期望的推动——在计划到位之前就组建了大型、昂贵的销售团队。他们只是希望一些代表能够解决问题。
通过将常见的销售挑战重新定义为对人员进行投资的机会，组织就可以不再将人员流动视为一种现状。这里有几个地方可以开始:
招聘
- 哪些销售职位需要你进行招聘/评估?如果你只针对高级销售人员做这些，那就有问题了。再低的职位也需要精心布置家庭作业。您的团队可以与销售经理合作，在面试过程中适当评估候选人的关键能力，从而提高时间效率。
- 是否有针对销售的推荐计划?这种情况并不鲜见，只存在于难以填补的职位上——这是一个巨大的失误。考虑到招错一个人的成本，付钱给现有的销售成员来招募他们的网络是很容易利用的。由于自己的声誉受到威胁，推荐人会投入精力让被推荐人成功。一个设计良好的奖金计划会在雇佣后不久提供快速的奖励，并在长期匹配得到证明后表示感谢。
- 有多少销售经理知道如何正确面试?无论你的答案是什么，你怎么知道你的答案是准确的呢?所有招聘经理都要有有效的面试技巧，这一点至关重要。销售经理不会反对员工伙伴提供的角色扮演机会，如果这是一个相互学习的机会，可以更有效地招聘员工。
新员工培训
- 入职过程是否适应不同的学习模式?一个常见的错误是，假设每个人都以相同的方式，通过相同的媒介，以相同的速度学习。例如，对于听觉学习者来说，为新员工提供跟踪销售电话的机会是很重要的。如果一名新员工是动觉型学习者，那么管理者就需要优先安排角色扮演和模拟练习。一个强大的人际关系伙伴可以使混合学习计划成为现实。
- 在新员工的入职过程中，经理们负责什么?如果一个经理希望“人力资源”来照顾所有的新员工，这就有点像父母把养育孩子的工作完全外包给学校老师。有一个健康的伙伴关系，但也有一个子集的互动/活动，直接经理谁有1:1的关系将永远是最接近的，和另一组成功实现，有更大的规模，在那里的人的伙伴可以向前一步。例如:
- 一个直接管理者可以设定明确的、可衡量的“好”期望在一个特定的角色中是什么样的。
- 人力合作伙伴可以帮助新员工了解他们需要的有关部门如何参与和互动的每一点情况。这有助于阐明这个组织如何以及为什么会产生比各部分加起来更大的影响。
管理与开发
- 销售领导知道所有的绩效改进计划(即，当表现不佳时，可怕的计划人员继续执行)，但是个人发展计划呢?如果没有适当的技能评估和发展战略，人们将被管理在一条无形的线上。一个强大的人际关系伙伴可以帮助研究和记录明星员工做了什么，让这条线非常明显，增加成功的机会。
- 有多少销售经理受过管理培训?在大多数销售机构中，个人贡献者被提升到管理层，这通常是他们第一次涉足人员管理。经理培训应该被视为一种奖励，一种对新经理未来成功的投资。他们需要它，他们的团队需要他们知道你的组织对领导者的期望是什么，所以为什么不积极地描述它呢!
- 多久提供一次反馈?如果管理层的反馈只用于年度评估，那么你已经落后于最好的公司10年了。一个强大的员工合作伙伴将为稳定的反馈提供易于使用的基础设施，将其视为加强成功的途径和业绩下滑的早期预警系统，而不是作为管理者必须承受的负担。
管理与文化
- 佣金可能非常激励人，但你是否将卖家视为完全由投币操作的?如果你将一些奖励与行为规范(例如围绕公司的核心价值观)的遵守非常直接地结合起来，你将培育和培育卖家更好的合作天使。
- 销售经理/团队的平均保留率是多少?研究哪些是无效的，哪些是在不同的团队中。然后与表现最好的人合作，扩大最佳实践。作为销售文化人类学家的员工合作伙伴可以增加突破性价值。
- 组织是否进行离职面谈?在销售领域，从他们身上获得的洞察力是无价的，尤其是在高绩效员工离职的时候。如果卖家被要求对推销失败的原因进行事后分析，他们就会得到需要分析的宏观逻辑，即为什么你的组织中的销售职业生涯没有成功。
cliché是真的:照顾好你的员工，他们就会照顾好你的公司和客户。但是，适当照顾员工的一部分要求员工领导者展现出其职能的巨大影响力。
