这是三部分中的第三部分
看看公司如何以对员工个人和整个组织都有意义的方式管理变革。今天的帖子主要关注沟通在变更管理中的作用。
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当变革管理的努力失败时，值得思考的是，是否真的是缺乏努力毁掉了一切。也就是说，也许领导者做了什么比他们没做什么更重要。
在这个系列的第三篇也是最后一篇文章中，我想强调领导力和沟通在管理变革时所扮演的角色。以下是威瑞森、万通、诺华和其他大公司的高管对领导和沟通变革的看法。他们的评论来自我几年前写的一篇文章。
注意，公司和头衔反映了文章发表时人们的角色。他们目前的头衔和公司包括在内。事实上，今天接受采访的25名高管中几乎没有人在同一家公司工作，从事同一份工作的人就更少了。你知道，世事无常。
要查看他们和其他高管的完整评论，请查看原文。”你的人准备好了吗?”
劳伦·切斯利
现任Verizon Telematics业务转型副总裁;曾担任Verizon的变革执行总监。
有一种误解，认为改变困难的是工人的身体运动。实际上，我们面临的最大挑战是确保员工的心理转变。如果你一辈子都在做一种工作，它就会成为你个人身份的一部分。现在突然之间，你必须做一些新的事情，你会想，“等等，我不是工程师。这份新工作不是真正的我;这不是我对自己的看法。”管理变革并不是真正关注于开发人们的技术技能——而是帮助人们理解如何调整他们的个人身份。
丹尼尔Sonsino
现任桂亚人力资源咨询公司创始人;曾担任Polycom公司人才管理、学习与发展副总裁。
要想改变成功，你必须从内部承担起责任和责任，在整个组织中有可见的拥护者，为所有员工描绘一幅最终状态的画面，在整个过程中让他们参与进来，并展示快速的胜利。每个人都朝着同一个目标努力，成功是不可避免的。
克里斯汀•马里纳
现在是高乐氏公司的首席人事官;曾任五三银行高级副总裁、人才管理与发展总监。
20年前，我在一家小银行工作，当时这家银行正从只处理交易的出纳员转变为销售文化。该银行希望柜员发起对话，以销售产品和服务。有些人不想这么做;他们选择银行出纳员的工作是因为他们喜欢提供服务，就是这样。所以有些人自己选择了退出，因为他们意识到这份工作不再适合他们。没关系。通过明确预期，银行能够留住合适的员工。
黛布拉Clawar
现任Thrive Consulting Group GmbH的管理合伙人;曾担任诺华制药(Novartis Pharma)人才管理、领导力发展和人事全球主管。
继续下面的条
有效实施变革的一个重要方面是帮助高管理解他们作为变革领导者的角色，而不仅仅是变革经理。变革领导者不仅理解变革的过程，而且在这个过程中积极帮助他人。领导者的自我意识能力，以及有意识地利用这种意识为他人造福的能力，是变革型领导力的关键能力。
玛丽屠杀
现在是神经领导研究所全球实践与咨询执行副总裁；曾任太阳信托银行人才管理与发展高级副总裁。
我们对工作的定义也变得更加具体，因为在一个沉浸在如此多变化和模糊的行业中，一个组织应该努力避免由于不明确的决策过程而引入更多的不确定性。随着不断增加的监管、不断变化的客户需求和其他全球市场力量等不断发生的变化，明确决策过程非常重要。我们必须更加明确我们的角色，不仅要明确公司需要我们的队友做什么，还要明确公司不需要他们做什么。
Jan Walstrom
现任CH2M HILL高级副总裁，负责计划和项目管理;曾担任C2HM Hill首席学习官
改变真的非常非常困难，需要的时间比你想象的要长得多。人们试图反抗改变;我们试图把自己推到石头上，好像我们要阻止改变的发生，但坦白地说，感觉不舒服是好事，因为我们没有压力就不会挑战自己。
真正的成长方式是适应不舒服的感觉。这就是好的领导力的作用。领导者需要让自己的员工成为变革的一部分。不幸的是，管理者最常犯的错误是，他们愿意过早地宣布胜利。你不能过度。我们鼓励我们的领导人用52种不同的方式表达同样的信息，就像一个被打破的唱片，让人们接受并采取行动改变。我们每天都在与之斗争，虽然我们在这方面还不是很擅长，但我们像狄更斯一样努力，希望能做得更好。
斯科特•科恩
现任TJX公司全球人才评估助理副总裁;曾任万通集团人才实践副总裁。
因为每一天都能带来新的挑战，所以每一天都是从由经理主持的一小时小组会议开始的。在这些会议上，员工们在白板上张贴指标，回顾前一天的成就，并讨论他们将面临的潜在新挑战。这些会议让每个人都有机会实时了解每个人在做什么，以及如何互相帮助。
