Jason在第一次面试时并没有给Marcus留下好印象，但是Marcus给了他一次机会，因为他有一个值得信赖的推荐人。尽管最初马库斯有所保留，但不到一个月，他发现自己越来越依赖杰森的工作表现。
马库斯相信杰森有合适的技能，可以为更高的职位培养，并专注于寻找方法，让他达到职业生涯的巅峰。随着杰森的经验越来越丰富，对自己的技能越来越有信心，马库斯看到了他眼中的光芒，希望他能晋升到更大更好的职位。
尽管Jason的任期很短，但他对职业发展的追求并不罕见。但许多员工要么没有准备好面对下一次重大职业变动之前的评估过程，要么觉得评估繁琐且没有特别的帮助，所以他们离开了原来的公司，希望在别处获得更好的经历。
事实上，盖洛普2016年的美国工作场所状况的调查显示，35%的员工表示在过去三年内换过工作。此外，只有33%的人表示全身心投入。马库斯知道他必须认真努力让杰森走上正确的道路，这样他才会留在公司，而不是另寻他处。
以下是发生在员工生命周期中的“面试”的四个阶段，以及如何处理它们以确保员工保持敬业。
1.绩效:像对话一样对待评审。
近年来，人们对员工绩效评估的看法发生了巨大变化。事实上,2014年全球人力资本趋势德勤的一份报告发现，58%的受访公司表示，绩效评估根本没有有效利用时间。
为了增加评审过程的价值，使用更具互动性的沟通方法。不要简单地评估工作表现，要把这次谈话当成一次面试，但要稍微扭转一下局面。
鼓励员工在对工作流程影响最大的时候安排绩效评估:在做一个大项目的时候，在为每个月设定目标的时候，甚至只是在一个月常规的一对一的他们可以期待不断反馈的会议。
建议他们准备好问题，甚至是自我评估在审查之前。员工不必走进经理的办公室，期待着被仔细审视，而是可以询问关于如何提高当前任务的效率的具体建议，为即将到来的项目准备一份工作计划，并检查自己对自己效率的评估是否与主管的一致。
2.继承:专注于向上的进步
员工通常会停滞不前，或者在自己擅长的岗位上感到舒适，也不一定会意识到晋升的机会。虽然员工应该始终敞开大门讨论职业目标，但管理者开展职业对话也很重要。伟大的管理者应该是双重身份内部人才童子军．
当你看到一个员工在团队项目中承担了更多的领导角色，或者主动去指导一个正在奋斗的同事时，和他们谈谈他们如何看待这些技能为他们的晋升定位。
如果员工不适合自己的角色，重新审视他们对最初面试的期望;列出他们不断增长的技能和责任，并准备好讨论他们可能准备接受的新职位。
这一层次的评估主要关注员工的职业兴趣和晋升的准备情况。如果他们不开心或者觉得没有准备好，把他们调到更高的职位是不明智的。
如果有另一个部门他们很适合你搬进去，和你谈谈他们的职业发展道路，并提供建议。
3.发展:持续发展和新技能
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员工离开公司的一个原因是工作不适合他们的技能。事实上,盖洛普的美国工作场所状况研究表明，51%的员工正在积极地寻找新工作。“工作不适合”是他离职的六大原因之一。
进行“留人”面谈了解他们喜欢自己的工作，讨论他们的发展和对流动的兴趣。让员工参与持续发展的一个好方法是鼓励他们为之贡献力量。不要强制要求他们的下一步是哪些课程和证书，而是要讨论他们认为哪些技能最适合他们的特定职位。
让你的团队列出他们认为最有价值和最有趣的开发课程列表，或者甚至让他们创建一个每个人都可以访问的视频培训课程库。为了教同事一个新的应用程序或流程，他们需要自己去真正地学习它。
他们对时间的投入和新获得的技能的价值将使专业发展达到一个新的水平。
4.过渡:通过离职面谈来改善一切
在每个员工的职业生涯中都有一个决定离开公司的时刻。进行离职面谈不仅能让每个人友好地分手，而且也是评估整个工作环境的有效方法。
在量子工作场所的一项名为“员工反馈的状态调查发现，60.5%的公司会进行离职面谈。他们还发现，高敬业度的公司分析离职数据和员工敬业度结果的可能性是其他公司的两倍。
了解员工选择离开公司的原因对组织的成功是有价值的。这些见解可以用来改进面试、招聘和管理过程。这也向员工表明你重视他们的反馈。
根据员工离职的具体情况，他们可能会觉得不舒服进行面对面的面谈，讨论是什么阻碍了他们的决定。在这些情况下,调查可能会得出更好的结果．
信要简短体贴。同时，当一个同事离开时，鼓励团队的其他成员完成类似的调查，这样你就可以比较反馈，并决定如何提高留存率。
简而言之，求职者的初次面试只是一个开始。在新员工的职业生涯中，每次他们为下一步做好准备时都会有更多的面试。管理者最好确保他们为这段旅程的每个阶段都做好了准备，并根据每个员工的成长调整面试流程。
