当谷歌Analytics在2005年首次亮相时，能够深入了解谁在浏览你的网站(以及浏览了多长时间)，这是一件既新奇又令人兴奋的事情。事实上，它是如此令人兴奋，以至于有一个排队的名单来访问它-近一年。十多年后，我们对参数和分析的集体痴迷依然存在:数据在各个行业占据着绝对优势，有望改善战略决策。
关于指标的一个常见的陷阱是相信它们的存在是具有战略意义的。当然，跟踪每名员工的收入或直到升职的时间等数据是很诱人的，但是我如果不应用这些数字，T就不是战略的以提高战略价值的方式。通常，高管们只满足于拥有人力资源分析平台——错误地认为数据本身就是“战略”。
两者之间的重要区别有分析并得到结果在我和南加州大学的同事爱德华·e·劳勒三世(Edward E. Lawler III)进行的最新一轮调查数据中，这一点显而易见。在过去的20年里，每隔三年，我们对来自100多家美国公司的人力资源主管进行调查，了解他们的人力资源职能的各种特征，以及这些特征与他们在组织战略中的作用之间的关系。
在我们调查的早期版本中，那些报告拥有更多措施的人也报告了更强的战略作用。这些措施本身将人力资源区分为战略性的。我们最近的调查显示，这种模式发生了明显的转变:有了这些措施不与更强的战略作用相关,只有结果所有的措施都起了作用。
人力资源测量和分析的战略作用正在成熟。过去，仅仅拥有它们就是战略上的独特之处，但现在，这似乎是一个最低期望，结果更重要。对于人力资源领导者来说，矛盾之处在于，展示指标的存在往往比展示要容易得多展示他们如何创造战略性和功能性的结果．人们倾向于将“战略性”人力资源指标与“更全面或可用的”人力资源指标等同起来，但我们的数据表明，这越来越是一种错误的等同。
问问自己这些问题
那么，你如何利用你的人力资源指标和分析创造更多的结果呢?一种选择是根据我们在调查中衡量的结果给自己打分，例如“将人力资本实践与组织绩效联系起来”或“衡量人力资源项目的业务影响”。
继续下面的条
以下问题确定了实现度量结果的必要条件。想想哪些是你可以改进的:
- 条件#1:关键决策者是否真正接受并使用了你的人力资源指标和分析?谁是关键决策者?
- 条件#2:关键决策者是否使用指标来改善关键决策?改进了哪些决策?
- 条件#3:这些改进的决策是否提高了你的战略成功?战略成果是什么?
创建高质量的、可访问的人力资源指标是一项艰巨的工作，并且很容易假定仅仅创建人力资源指标就会导致战略合作关系。我们的研究表明，这在过去可能是正确的，但今天，一个更强大的战略角色需要你走得更远——实现战略和职能成果。
在第7章中找到更多信息优秀的人力资源我即将与合著者合著的书爱德华·e·劳勒三世
本文最初发表于返工，这是一本探索工作未来的出版物。
