人性倾向于过度。如果普通软饮料的定价合理，那么超大杯饮料似乎很便宜。如果每天慢跑三英里能让你保持身材，那么马拉松训练应该能让你超级健康。
人们在谈判合同、开展营销活动或执行其他任务时，也会把同样的思维转移到工作场所。但是根据演讲者悖论研究金伯利·韦弗、斯蒂芬·加西亚和诺伯特·施瓦茨的研究表明，这种推理是错误的。
当演讲者提供额外的东西时，通常这些额外的东西会降低整体利益的感知价值，甚至会减损——以客户愿意为产品或服务支付的价格来衡量。在最好的情况下，低价值的“额外”可能会给整体留下负面印象。
研究测试了几种情况:主要大学提供的奖学金套餐，购买产品的奖金赠品，酒店设施，以及乱扔垃圾的惩罚。研究人员发现:人们本能地认为，传达更多的理由或好处会提高他们的报价或建立他们的说服力。他们把每一个“优势”或“理由”或“奖金”都看作是一个单独的附加品，增加整个报价的价值。
但是听众的评价不同。他们平均而不是把所有的报价或信息都加上，然后带着一个单的印象。(无论这些信息是积极的还是消极的，是金钱的还是非金钱的，前提都是一样的。)
当取平均值时，不仅“多”变少，它实际上还会损害其他部分。
这对你意味着什么:不要给一个伟大的产品或服务添加廉价的奖金。
更多地关注潜力而不是成就
是否有可能强调你的成就不如强调你的潜力更有效或更令人信服?毕竟，有成就记录的人可以为未来消除很大一部分风险。的人只有潜力可能成功，但也可能失败。
来自斯坦福大学的Zakary Tormala和Jayson Jia，以及哈佛商学院的迈克尔·诺顿，进行了八项研究要理解这种反直觉的偏好。在前两项研究中，研究人员主要关注运动和领导力。
75名本科生被要求想象他们正在管理一支NBA球队，并打算提供一份合同。两名“候选人”得到了理想的统计数据，区别在于:一名候选人已经达到了这些统计数据。对于另一位候选人，统计数据以“业绩预测”的形式呈现。为了反驳关于候选人背景的其他事实可能会产生影响的观点，候选人的简介随机轮换。
在第二个实验中，研究人员重复了上述研究，但在不同的背景下，通过在线数据库招募了84名参与者，他们将雇佣一名假想的求职者。一位候选人有两年的相关经验，在领导能力测试中得分很高。另一位候选人没有领导经验，但在领导潜力测试中得分很高。
在这两项研究中，参与者更喜欢有“潜力”的候选人，而不是真正取得成果的候选人。研究人员继续通过在不同背景下的另外六项研究来验证他们的假设:在所有情况下，评估者都更看重潜力而不是成就。
在我为写书对高管们的采访中我还能说什么?为什么沟通失败，该怎么办在美国，高管们表达了类似的偏好:可靠的员工都经过了检验。该组织知道这些候选人能做什么，而且可能已经看到了他们所能做的极限。一个未经考验的新人就像一张空白的画布。尽管新员工可能会失败，但他或她也有可能出乎意料地获得成功。
您可能已经观察到类似的决策:一个新的供应商赢得了一份合同，因为他们似乎比现任供应商更有潜力。有一部热门电影的好莱坞明星下一份合同的片酬是四届奥斯卡得主上一部电影片酬的两倍。
潜在的阴谋正是因为不确定的结果。这就是游戏和竞赛吸引人的原因——它们包含风险和回报。看“板上钉钉的事”就像看第七遍电影一样。
在劝说时，你通常会更成功地推销潜在的回报而不是过去的成就。
盘旋起来把它转过来
在说服别人改变他们的想法或行为方式时，人们经常使用不恰当的措辞。由此引发的讨论陷入僵局:
“我们不应该与全体会员分享调查结果。结果会令人尴尬。”
文章继续如下
”是的,但是如果我们不分享调查结果，他们会觉得完成调查是在浪费时间。”
”年代与整个协会分享结果可能意味着我们会失去一半的会员。”
”是的,但是如果我们对我们的会员说他们想要什么都不回应，我们怎么能增加会员呢?”
“是的，但是”的回归阻碍了进程．只要谈话是针锋相对的，你就无法改变人们的想法。强迫他们，否定他们的观点，制造一种争论的语气，不会有任何结果。相反，尝试一种不同的方法，即螺旋上升的方法:
“我们不应该与全体会员分享调查结果。结果会令人尴尬。”
”和如果我们不分享调查结果，他们会觉得完成调查是在浪费时间。”
”年代与整个协会分享结果可能意味着我们会失去一半的会员。”
”是的,所以我们需要让他们知道我们在倾听和回应——比如增加新的出版物和他们提到的培训项目。这些应该是我们的首要任务。”
如果不能达成一致，“螺旋式上升”的方法至少要让讨论偏离方向。
虽然这些技巧不是直观的，但它们确实区分了说服高手和新手。
本文最初发表于布尔研究所博客。
