我参与的第一次解雇谈话以诉讼告终。
我在人力资源部门工作了两年，刚开始协助我们团队的员工关系分析师。在调查中，我静静地坐着，仔细地为急诊室的分析师做笔记，同时意识到急诊室是我最喜欢的地方。
但当我第一次跟员工谈解雇问题时，我感觉有些不对劲。只有分析师和我在进行这场对话;该员工领导团队中没有人加入。当我问我们通常在终止对话中说什么时，分析师简单地回答说“没有固定的脚本”。即使我是新手ER的事情在美国，整个情况让我感到不舒服。
事实证明，这真的很不舒服。在谈话当天，我确保自己收集了所有正确的离职和工资文件。我把这个标题含糊不清的会议安排在实际会议时间的15分钟前，我甚至提醒IT人员关闭那个人的访问权限。
但后来它开始了。这名员工来到人力资源大楼，加入了分析师和我在一个可能能容纳四人的小会议室。很明显，这名员工知道发生了什么。她把钱包放在桌子上(这样她的手机可以很容易地录下对话)，她坐在离门最近的地方，双臂交叉。
心理分析师对她进行了一段冷酷、虚伪的独白;“你在这里的时间已经结束了，谢谢你的贡献，这是你的文件。”
这名员工只说了两句话:“这是因为我是印第安人。我的律师会联系你的。”我们做到了。
事情本来可以有不同的处理方式:
有很多错误导致了员工生命周期中的这一点。人力资源部、公司和员工犯的错误。但是，虽然导致这一问题的错误应该得到解决，但真正的问题在于执行如此糟糕的分离对话。如果人力资源部门的处理方式完全不同，这场诉讼本来是可以避免的。
回顾我的职业生涯，在我参与的数百次解雇中(有些以暴力或威胁告终，有些以眼泪告终)，很明显，这些错误可以成就你的公司或毁掉你的员工。
人力资源部门总是对解雇毫无准备——为什么?
对人力资源来说，解雇一名员工总是要付出情感代价的，无论解雇对话如何。盯着一个人的眼睛，夺走他们的生计，应该是我们做过的最艰难的事情之一，不管我们做得有多频繁。
尽管知道这有多难，人事部门对这样重要的谈话几乎总是毫无准备。是时候决定人力资源部门不再允许这种可怕的人类经历了。
假设公司已经尽其所能留住一名员工，经过多年促进解雇谈判后，我学到了四个关键经验，可以帮助使情况尽可能人道和以人为本:
文章继续如下
1)现任领导层：
那种日子一去不复返了HR解雇员工。人力资源专业人员协助企业决定和执行解雇，但我们不解雇员工。我们不允许企业领导人以懦夫的方式要求人力资源部门进行这种对话。HR在场，我们在会议期间帮助提供关键信息，但我们不主持会议。那些即将离职的人需要和曾经共事过的人交谈，而不是一个刚刚处理跳槽事宜的陌生人。
2)准备是关键:
我们从来都不是临场发挥。与我故事中的急诊室分析师相反，我们需要一个脚本——一个有助于引导有意义的、发自内心的、规避风险的对话的脚本。这是我们能够确保在保护业务的同时始终使这一过程人性化的唯一方法。我建议在终止谈话之前与业务领导会面，并在谈话中扮演角色。让领导感受一下这个脚本听起来如何，以及他们可能想在哪里个性化它。让领头的在你面前跌倒;指导他们的节奏、语调和眼神交流，这样员工就能充分利用领导的优势。在会议中决定领导者应该在何时发送日历邀请，以及邀请的标题应该是什么。说白了，如果我们不把nasa级别的计划纳入对话，我们就失败了。
3)创造空间：
大多数人力资源专业人士和商业领袖都害怕让员工在这些谈话中有“空间”。律师是否恐吓了他们合规的沉默的或者他们只是感到不舒服，我们很少给员工时间来处理刚刚发生的事情。记住，一个愤怒或受伤的员工是一个爱打官司的员工，所以避免诉讼的最好方法是和员工一起克服这些情绪。我用来创造空间的句子(也很成功)包括:“这是大量的信息和一个巨大的生活变化。如果你愿意，我想给你一点时间来思考，说出你的想法。”或者:“虽然这是最终决定，但你的感受仍然很重要。如果你想分享这些感受，我洗耳恭听。”如果员工开始提出可能导致诉讼的信息，把它写下来，感谢他们的沟通，然后继续前进。在解雇会议上保持沉默比允许员工发言造成的伤害要大得多。
4)尊严就是一切：
在不正当解雇案件中，员工往往会在解雇谈话之前就有证据，从而胜诉。一旦做出了解雇的决定，唯一的目标应该是如何在这种经历中维护员工的尊严。当你真正尊重你面前的生命时，保护生意就很容易了。在准备谈话中询问企业领导，“我们如何培养这个人最大的尊严?”决定一个会议的时间来纪念员工的一天，以及他们会被如何看待。写一个关于传达强硬消息的脚本，而不是涉及你的法律和技术基础。眼神交流，说话时放慢语速，尽可能多地回答问题。员工不是没有人性的，因为他们不再为我们工作了，我们的工作就是在整个过程中记住这一点。给予尊重不是道歉或同情员工，而是创造一个空间，让员工的经历放在首位。
世界各地的员工都背负着大量的人力资源包袱，因为他们被无情地解雇了。
是时候改变我们管理这些对话的方式，为这些艰难的对话提供应有的人性和尊严。
