在过去的一年里，全球大流行推动了工作场所的转型，公司开始了与covid相关的变革比大流行前预计的速度快20-25倍．这包括向远程工作的转变——大多数公司的平均花费是11天找到一个可行的解决方案。这与18个月前形成了鲜明的对比，当时许多组织还在考虑远程工作是否可行。
虽然组织所承受的变化类型是无法预料的，但有一样东西是许多人从这些经验中获得的，这是他们以前所缺乏的——速度。
事实上,防66%的CHROs对他们组织内的变更执行速度不满意。如今，随着许多公司回归新的“常态”——不管看起来如何——他们希望将这种敏捷和高效的精神应用到整个业务的转型中。
问题变成了:作为领导者和变革推动者，我们如何以这样一种方式运作，使我们能够与新环境保持同步?一种方法是采用敏捷方法进行变更管理，高度关注共同创建、测试和迭代。
变得更敏捷的4种方法
1.停止对完美的痴迷，开始优先发展解决方案。这是一个常见的场景:员工渴望更多地了解即将到来的变化计划，包括什么在变化，它如何影响他们，以及为什么它很重要。但不是分享已知的今天,团队等待着分享任何东西，直到包含所有细节和细节的看似“完美”的消息被精心制作出来。
与此同时，员工被蒙在黑暗中数周，有时更长时间，导致谣言，增加焦虑和不确定性。
这在你的组织中听起来熟悉吗?不知道每个问题的答案是可以的，但不能让你的员工一无所知。相反，采用迭代的方法来共享信息。你的总体框架应该是:
- 在前期就承诺透明度。
- 对你知道的和尚未确定的要诚实。
- 让你的员工继续关注更多的信息。
假设一家公司要把总部搬到一个新城市。作为公告的一部分，您希望发布faq以帮助解决员工的问题和关注。知道你正处于过渡的早期阶段，你不太可能知道关于员工办公桌分配、停车安排或新徽章的细节。与其等着收集所有这些信息，不如公布你最关心的10个问题所知道的回答这些问题，并承诺随着时间的推移不断更新它们。
在采取行动之前，继续定期改进常见问题，使其更加全面，与变革大使和赞助商进行压力测试，并纳入来自市政厅的问题、反馈表格和开放式调查。
2.与你的团队共同创造解决方案而且员工。与其在竖井中开发解决方案，不如考虑与变更团队的其他成员或发起人合作，共同创建材料或解决方案。你不仅会获得不同的观点或找到解决问题的替代方法，而且通过让其他人参与到这个过程中，你会更早地获得一致和认同。
此外，不要忘记在合适的时间和地点让员工参与进来。最近的一项研究发现，尽管74%的领导者表示他们让员工参与制定变革策略，但只有42%的员工觉得自己被真正纳入了工作范围．通过为人们提供一个分享想法和被倾听的机会(焦点小组、脉搏调查、黑客马拉松、竞赛等)，你从内到外推动变革，并开始创造意识和参与。
3.分解复杂的目标。主要转型工作的一个共同主题是瀑布项目和变更管理计划。这些通常包括详细的Excel计划，包含数百行信息，可能会让任何人头晕目眩。
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虽然制定总体计划和策略对保持正轨至关重要，但它们往往会让人不知所措，或分散人们对眼前、短期需求的注意力。将您的变更策略分解为更易于管理的块或小的“踏脚石”目标，以帮助您完成，这是一个很好的实践。
一种方法是通过看板，一个常用的敏捷工具最初采取从丰田的生产系统。虽然板的复杂性各不相同，但基本板包括三列表示要做，在进行中,完整的任务。在每一栏下，都有“便利贴”，表示只关注当前一周或sprint的优先任务。
虽然有多个供应商提供复杂程度不同的看板软件，但使用PowerPoint中的表格或办公室中的白板，您可以很容易地为您的团队实现这种方法。
4.不断地测量和适应。衡量成功固然重要，但重要的是去做不断。通过在整个变更过程中收集数据和见解，您可以细化您的策略和方法，以更好地满足涉众的需求并增加满意度。不要犯这种常见的错误，即等到变更结束时才去衡量采用情况，这时再去调整并做出有意义的改变就太晚了。
衡量进展的一种方法是向受影响的利益相关方分发短脉冲调查，包括三到五个问题Prosci ADKAR模型．“ADKAR”是一个人成功改变所需要达到的五个结果的缩写:意识、渴望、知识、能力和强化。
下面是一些你可以用李克特量表打分的脉冲调查问题:
| 意识 | 欲望 | 知识 | 能力 | 强化 |
| 我理解这种变化。 | 我知道这一改变将使我、我的团队和我们的组织受益。 | 我拥有成功所需的知识和训练。 | 我可以实现更改，并知道到哪里寻求支持。 | 我觉得接受改变是有回报和认可的。 |
成为一个敏捷组织不是一蹴而就的。但是，这些将敏捷实践应用到转换工作中的技巧和技巧应该有助于您以正确的速度更协作、更高效地工作。
