不是每条职业道路都能成为经理

为什么很少有公司为个人贡献者提供机会，让他们继续做自己最擅长的事情横向移动去做其他直接的工作吗?为什么晋升到管理层往往是获得更高薪酬和更高声望的唯一途径?几乎每个人都承认这个事实彼得原理-那么，为什么我们要不断地提拔人们，让他们去做那些他们不具备的技能，也可能没有真正兴趣去做的工作呢?为什么我们总是让人们走出他们的舒适区?

就我个人而言，我从未想过成为一名经理，这是一件好事，因为我会第一个说我不擅长管理人员。事实上，“只做工作”的愿望是导致我自己创业的部分原因，尽管生意兴隆，有时非常忙，但我仍然自己做大部分工作。不是只有我一个人持这种态度。在我的朋友、同事和家人中，我认识很多非常成功的人领导。但我也认识一些人，他们很乐意把官方领导职位让给别人。

这并不总是意味着他们不是领导者。领导力可以有多种形式，强大的个人贡献者通常在他们的工作场所文化中发挥领导作用。事实上，有时候作为个体贡献者，他们比作为管理者更能成为领导者。

“下一步:管理”的方法忘记了什么

彼得原则还有一个经常被忽视的另一面。我们都知道——或者应该知道——提拔某人没有兴趣或才能进入一个管理角色这可能是一些相当糟糕的管理的处方——可能导致一个低效和不愉快的团队。最坏的情况是，它可能导致团队内部的人员流失，甚至可能导致不恰当提拔的员工辞职。但人们很少谈论的一个事实是，它也在个人贡献者的队伍中留下了一个缺口，有时迫使公司用一个新手取代一个有才华、有经验、有知识的个人贡献者。这有什么意义呢?

很明显，让人们做自己最擅长的事，并在此基础上有机地发展自己的事业，是一种双赢。但为了实现这一点，我们需要给他们与管理者同等的机会，这意味着以不同的方式思考个体贡献者．我们需要鼓励和奖励他们的领导能力。我们需要帮助他们继续发展他们的技能。我们需要承认他们的经验和制度知识。

一个文章杰夫米勒，在首席学习官他鼓励领导者们明确表示，职业发展并不一定意味着必然走上一条老路，走上管理层。没有理由不为个人贡献者设立衡量进步的基准，就像为升迁的人设立基准一样。

需要:文化转变

事实上，一些公司就是这样做的。一个一块在《经济学人》介绍了一些有意识地创造替代职业道路的公司，包括科技公司海兰德。海兰德注意到，尽管不是人事经理，但公司拥有才华横溢的技术人员，他们在项目中制定战略并做出关键决策，因此海兰德调整了工作级别，并为他们支付报酬。它还制定了一个详细的系统，列出了各种各样的职业道路和遵循这些道路所需的能力。

据该公司负责学习和组织发展的高级经理玛丽•瓦尔斯(Mary Vales)表示，最大的挑战之一是这种创新所必需的文化转变:“所有员工都必须学会认识到技术人员的新水平和新地位;例如，“开发人员5”在级别上相当于主管。

说到底，文化转变正是这一切的意义所在。据人力资源管理教授阿明·特罗斯特(Armin Trost)说《经济学人》文章指出，不同的职业道路是工作从自上而下和等级森严(老板指导员工如何做、做什么)到自然发展的一部分更像一个管弦乐队．音乐家们最知道如何演奏他们自己的乐器，而“指挥的唯一工作就是让这些专家一起做出一些伟大的东西。”

还有比这更好的主意吗?像管弦乐队一样运作的组织，在底线上创造交响乐。