二十年来，我为大中型公司设计了薪酬和绩效管理系统。我总是有一种唠叨的想法，认为在两三年后，这个体系已经走到了尽头。那些想这样做的人有搞清楚了游戏并转变为自己的游乐场是公平的系统。
定量的绩效评分让我发疯。领导者会计算出他们想要的总体评分，然后回去调整个人评分，这样他们就可以给他们想要的加薪。
几个月前，《华尔街日报》携带一篇关于公司如何学习游戏GlassDoor的文章。Spacex，SAP，LinkedIn和Anthem等公司，“鼓励”人们留下优秀的评论，造成不寻常的巨额巨额。CEOS质疑该练习说，该网站的评级不是其公司的代表，因此他们“固定”它。
我在这里看到了一种模式——那些旨在提供有用且无偏见数据的系统可以“游戏化”
当我设计补偿计划时，我回来的另一个唠叨被认为是计划赞助商想要替代日常领导的系统。我们如何确保柜员是upselling？投入激励计划。是柜员平衡吗？把它放在激励计划中。他们很好......？你有这个想法。该计划变得如此复杂，即两名员工分析师订立“跟踪和管理”。分支机构经理不了解它，并花费更多时间解释计划而不是纠正行为。
领导是不可替代的
我在这里看到了另一种模式——管理行为的系统似乎比领导力观察、指导和反馈更具价值。
系统在组织中至关重要。他们划定界限，传达价值观，鼓励适当的行为，同时阻止违背使命的行为。然而，它们并不是领导的替代品。及时和有效地使用组织系统应该是领导者必须负责的能力。
一个组织如何在其系统中建立责任感，以便数据和结果是有意的而不是“游戏的？”以下是四种开始的方法。
1.了解“为什么”
制度有目的,；否则，他们就是在浪费时间。领导团队必须清楚地理解系统的目的以及为塑造组织行为而制定的规则。此外，目的必须是改善或发展业务。任何其他目的都不足以令人信服。
在介绍一个系统之前，必须明确定义目标、期望和结果并得到所有领导决策者的同意。
让我们以绩效管理为例。绩效管理有许多可能的绩效管理目的，从平等和公平的工资，控制人员费用，以投资劳动力的增长和发展。每个原因都需要明确的经营理由和预计的财务影响。毕竟，每一小时花在系统上花钱并应提供回报。
2.明确所需的领导行为
领导者应对任何组织系统的完整性负责;他们必须确保系统达到其规定的目的。为此，他们必须理解他们作为领导者的角色。继续履行绩效管理，领导者的作用是公平，吸引和发展人才，并管理其单位的金融存量。
有时这些角色会发生冲突。似乎财务控制或人事开支与“吸引和留住最好的人才”相冲突，但事实确实如此没有秘密，赔偿不是一种吸引员工的手段，但如果没有被认为是公平的，这是一个不满意的。
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如果一个系统的目的是控制人员开支和员工的成长与发展，那么领导行为至关重要。为了实现增长和发展，领导者必须在设定期望、教学和辅导以及让团队承担责任方面发挥积极作用。如果领导者对塑造行为不负责任，你怎么能期望这个系统达到它的目的？
3.定期测量系统的完整性
领导人通常打算有效地领导，但有时忙碌或个人不适让他们能够履行重要的系统作用。拖延我们不喜欢做的事情是人性的。教练和反馈往往陷入该类别。
格言，“检查你期望的”有优点;当我知道我在我展出的行为中观察到（如教练和反馈）时，我将更有可能在我的舒适区外移动。
测量不能仅仅是定量的。数字只能说明部分情况。其他测量工具怎么说？如果该系统的目的是发展和壮大员工队伍，那么年度员工调查是否表明员工感觉自己在发展和壮大？与绩效管理一样，员工调查也是一种组织系统，应该有明确的目的；否则，为什么要问这些问题呢。如果目的是检查员工的敬业度和承诺水平，这是有用的数据。
4.就这么说吧
有时系统也在没有明确的目的和演变过程中的实施，这些过程繁琐和无益。如果系统不产生预期的结果，即时间返回基础，定义目的和领导行为，并创建一个将达到预期结果的系统。
没有有效领导的系统可能会或可能无法达到预期的结果
需要强大的领导力
在我设计的薪酬和绩效计划时，通常计划赞助商已经搬到了其他需要他们注意的事情，而且从未回来看看行为是否发生了变化。当然，他们看着财务目标，但很少看到他们超越要求为什么没有达到目标。通常，他们只是调整了系统。
关于GlassDoor和其他开放式评级系统，技术为每个人开辟了大门，以发出声音，并且声音将被沉默。但是，如果组织密切关注他们已经到位的系统的目的，持有领导者对其行为负责，并始终如一地衡量系统收益率的定量和定性结果，它们可能不必使用GlassDoor的评分。他们可能只是发现自己正在做他们所说的想做。
