如果你曾经在工作中领导过一个跨职能团队，你可能会同情以下场景:
苏珊娜是一个经验丰富的沟通团队的领导者，该团队为一个快速发展的组织提供社会服务项目。她被指派组建一个新的跨职能团队，由8名经验丰富的员工(都有10至25年的工作经验)组成，为一个备受瞩目的新项目提供跨多个不同机构的综合服务。这是一个非常重要的项目，苏珊娜相信她有合适的团队。
然而，六个月后，苏珊娜发现自己对一个似乎偏离轨道的项目感到沮丧。她的“精英团队”共同拥有数十年的经验，彼此都很熟悉，但却无法有效地沟通。他们感觉没有方向感，几乎没有能力在项目中“推动球前进”。他们错过了多个项目里程碑，这导致苏珊娜的老板质疑她是否是领导团队的合适人选。
这种经历并不罕见。事实上，在学习和开发工作主要集中于硬技能/技术技能开发的组织中，这可能是一种规范。团队效率的关键要素(可以像学习任何技能一样学习)经常被忽视和低估。
毫无疑问，即使是最有能力的人，在没有正确指导的情况下，也会在团队环境中挣扎。即使是个体贡献者，也几乎从来没有完全孤立地工作过。现实情况是，我们是在基于团队的环境中工作;然而，许多组织没有充分培训员工如何在团队中有效工作。
团队如何跌倒
让我们分析一下上面的例子。苏珊娜的团队到底是怎么分崩离析的?
- 这支队伍的组成从一开始就不清楚。换句话说，当一些人在团队中进进出出时，对于谁是真正的团队成员而谁不是，就会产生混淆。这就产生了一些不确定性，比如谁负责什么，谁可以依靠来“全力以赴”完成工作。
- 一些团队成员甚至对团队的集体目标有不同的想法。它们为什么会存在?他们的具体目标是什么?这一点从一开始就没有明确地传达给团队。
- 小组还没有就他们之间的操作结构和通信节奏达成一致。例如，在团队何时开会、如何开会以及谁将领导这些会议的准备和促进方面没有达成共识。此外，对于团队之间以及他们的涉众之间如何沟通也没有达成一致，这导致了沟通的重叠和冲突。
- 团队发现，当他们聚在一起时，很难高效地工作，因为他们没有就一些基本的团队规范达成一致。会议室里有这么多聪明、雄心勃勃的人，整个团队都在努力讨论项目的关键方面，致力于会议上做出的决定，并在离开会议时对这些决定采取统一行动。苏珊娜的团队是一群一流的球员，但并没有发挥一流的作用。
短视地专注于任务
令人沮丧的是，他们中的大多数人在过去都是同事，有时是多年的同事，所以他们彼此很熟悉，甚至可能是朋友。每个人都致力于该项目的成功，该项目有可能大幅扩大向有需要的社区提供的服务。尽管如此，他们仍然因为无法在新的团队结构中有效地工作和交付对整个项目的成功至关重要的集体工作而感到沮丧。
苏珊娜也有责任吗?当然，她可以从一开始就确定并传达明确的目标和期望。但不应该全由她来承担。
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我还认为，这个组织的人力资源开发团队应该提供基本的培训和指导，让这个团队走上正轨。通常，人力资源和开发部门关注的是任务而不是团队。这就导致了高度胜任和技术熟练的个人，他们不幸地不具备以协调的方式彼此合作的能力。
那么，L&D的领导者应该做些什么来将他们的注意力转移到装备团队以获得成功呢?考虑以下:
- 训练你的团队领导清楚地定义和传达团队的目标，特别是在时间有限的情况下，有有限的团队来处理一个特定的问题或机会。他们在做什么，为谁做，什么时候做，成功的标准是什么?每个人都应该清楚这些基本问题的答案。
- 识别和澄清团队的运营和沟通期望。他们多久见面一次?原因是什么?他们如何和主要的利益相关者沟通，以及多久沟通一次?谁拥有这些通信?再一次，团队之间不应该有歧义。
- 为团队成员的行为和工作方式定义团队规范和期望。我们经常和团队一起进行练习，建立“红牌”和“绿卡”行为。这个想法来自于足球比赛中裁判分发的卡片。让一个团队有意识地、有意地定义那些能够提高团队协作能力的行为，以及那些阻碍这种能力的行为的过程，可以帮助一个新的团队集中精力建立高效的团队习惯和规范。即使是小团队也有“文化”，每个人都应该清楚这种文化是什么。
- 要有持续改进的心态。许多较小的跨职能团队行动迅速，在这样做的过程中，他们有时会错过从经验中学习的机会。解决这个问题的一个简单方法是在每个有意义的里程碑之后为团队加入一个“行动后回顾”。这种汇报和学习工具是在军队中开发的，它提供了一个简单而灵活的结构，帮助团队评估发生了什么，如何与他们预期发生的事情进行比较，并确定有助于人们在未来表现得更好的步骤。
正如作家、企业家玛格丽特•赫弗南(Margaret Heffernan)所言:“在当今这个高度技术化、迷恋技能的职场世界里，人们很容易忘记，公司没有创意;只有人。激励人们分享和发展这些想法的是团队成员之间建立的忠诚和信任纽带，“而不仅仅是对他们个人硬技能的尊重。”
来自高功能团队的社会资本给了组织动力。这是使公司成为其行业创新领袖的原因。
引用作者威尔·杜兰特的话，“我们重复做什么，我们就是什么。”因此，卓越不是一种行为，而是一种习惯。”L&D领导者可以通过提供项目来培训员工如何成为有效的团队成员和团队领导者，从而使这些行为成为优秀的习惯，从而对团队在组织中的功能发挥产生重大影响。
