与员工谈论薪酬和晋升可能是一件棘手的事情，但许多经理根据走廊交谈和直觉做出了这些代价高昂(有时对时间也很敏感)的人事决定。
直觉——一种精神上的“捷径”——是两个固有过程的结果(模式识别和情感标记),这经常会导致认知错误．“跟着直觉走”的结果是，即使是最优秀、最有经验的商业领袖也会对个人做出错误的判断。
没有分析来支持这些决策在美国，很难判断员工的薪酬是否公平。
与其接受基于直觉的决策，不如考虑执行数据驱动的队列分析，查看每个员工的详细工作记录，并与类似的员工和员工组进行比较。这不仅能让你更好地了解公司的奖励模式，也能让你的经理根据证据做出更好的判断。
以下是一些常见的场景，在这些场景中，数据驱动的队列分析可以帮助您做出更好的决策。
小鬼巡回薪酬检讨
当谈到这个年度练习时，你需要从这样一个问题开始:这个员工与他们的同事和员工群体相比如何?这将帮助您确定是否要支付这笔费用在你自己的薪酬框架内公平地对待员工．
为了充分了解情况，将这个人与以下情况进行比较:
- 直接的同行-第一个也是最相关的比较是在相同的职位，相同的级别，在相似的地理位置的人之间的比较。通过将员工与这些人进行比较，你可以清楚地了解这个人的情况是否独特:她比其他人表现更好吗?与这些人相比，她得到的报酬公平吗?
- 他或她的员工组-个人可能高于或低于特定的直接同伴;然而，当他们被视为一个群体时，理解她是高于还是低于同龄人的中位数也很重要。例如，如果她的薪酬低于中间值，而表现高于中间值，那么数据表明她可能值得获得额外的薪水。
- 在整个业务中有相似的员工-最后，将该员工与那些与该员工相似但可能在不同地区或不同职能的人进行比较。这种比较可以帮助你确定她在现有薪酬范围内的薪酬水平。她在分配中的位置是什么?是否有很多高薪人士优先要求加薪的例子?
一旦你对每个员工的位置有了清晰的了解，你就应该用同样的方法来评估他们整个生命周期的数据:雇佣他们的成本，他们在任职期间的表现和贡献，以及他们未来的潜力。
有了这些数据在美国，你可以相信，任何对员工薪酬结构的改变都更准确地反映了他们在公司的经历。
谈判提出竞争性收购要约
当你遇到困难时，你必须求助于你的劳动力数据有个员工带着竞争条件来找你．执行与薪酬审查相同的分析，以决定如何处理这种情况。马德里的西班牙在美国，人力资源分析团队定期使用分析解决方案来比较薪酬配置、激励分数、绩效评级和员工与同一团队或类似职位的其他人的属性。
如果，在分析了以上方面之后，你确定你的公司没有给个人公平的报酬，你的下一步行动是明确的:你需要还价。然而，如果相对于组织内的其他人，你确实给这个人支付了公平的报酬，那么你必须回到你的数据，现在评估这个人的当前和潜在价值。
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评估促销活动
在没有数据的情况下，评估一名员工是否为升职做好了准备，可能会变成一种关于领导认为谁最有前途的叙述——而我们所有人都容易产生偏见。
晋升，特别是如果它是像接班计划这样的降低风险过程的一部分，如果涉及到晋升，效果最好循证方法．应该评估领导潜力绩效数据，过去晋升的次数，这些事件发生的距离，学习和发展成就。看看每个内部候选人的所有这些因素，以确定谁真正有机会在他们的新职位上取得成功。
不要依赖你的人力资源管理
虽然企业收集的员工数据比以往任何时候都多，但这些数据被锁定在人力资源管理系统中从不为分析而设计．创建这些系统是为了支持业务流程，例如允许经理批准休假、申请新职位或提供业绩反馈。然而，业务流程是在人员决策已经做出之后发生的事情。
是成功利用这些数据对于洞察力，至关重要的是你和你支持的业务领导有一种快速而正确地挖掘洞察力的方法，这样你就可以为你的组织和员工做出最好的决定。对员工的有意义的分析必须是按需的、比较的，并反映出员工随着时间的推移而发展和变化。
对许多人来说，处理数据是一件令人生畏的事情，但人力战略平台——尤其是那些提供即时员工对比功能的平台——使劳动力分析更容易获得，因此更快更容易地获得所有重要的人才讨论所需的见解。
本文最初发表于Visier博客。
