在我的文化工作中，最常被问到的一个问题是，改变需要多长时间？我们什么时候才能拥有我们需要的文化？这个问题没有简单的答案，因为影响速度的因素很多跨组织的文化变革。但是你可以做一些事情来加速这个过程。
它开始于明确你所需要的文化巩固你的战略。为了达到你的商业目标，你需要人们表现出什么样的价值观和行为?明确员工的期望将有助于领导让员工承担责任，也有助于员工了解他们做的事情是否正确。领袖的作用模仿同样的行为他们要在别人身上看到，改变才会有一个起点。但对于那些无法等待或正承受股东压力的商业领袖来说，这可能需要太多时间。
这就是临界点理论派上用场的地方。这一理论起源于流行病学。它说，一旦一个关键群体的信念和行为参与进来，新的想法或行为将像病毒或流行病一样传播，以快速的速度带来深刻的变化。在他的书中,转折点：事情多小，差别就大，马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)指出，社会流行有三个因素:
- 少数人的力量–您只需与少数个人、多个代理人合作，他们将明确呼吁采取行动，并将行动动员到组织中的关键参与者身上。
- 粘性的因素–改变必须对人们有意义。对于文化而言，这意味着员工需要理解为什么要求他们展示的行为会对企业和他们的生活产生影响。
- 语境的力量–如果在业务需求的背景下，或者为什么需要改变才能成功，那么改变就会发生。
文化传播
一旦达到临界点，一个惊人的现象就会发生，越来越多的人开始以更快的速度采用新的生活方式和行为方式。当你花了几个月，有时甚至几年的时间来改变公司文化时，这是一件非常值得见证的事情。这种变化是显而易见的，员工变得更加积极，甚至那些反对者也改变了主意。
对于需要采取不同行为的员工比例，研究结果各不相同。35%是最常用的。然而，来自伦斯勒理工学院我们发现，当只有10%的人口持有不可动摇的信仰时，他们的信仰总是会被社会大多数人所接受。少数人的信仰变成了多数人的意见。
加速文化变革的结果是，你只需要关注一小部分人。工作的一个重要部分将是制定如何在组织中达到临界点的战略。哪些人需要注册，说服，教育，哪些人不需要关注?他们在哪儿?他们的职位是什么?在你试图改变的价值观和行为中，他们处于什么位置?他们是开放的吗?别人信任他们吗?
那些能够领导变革的人
以下是你在战略中需要考虑的一些人：
领导阶层
归根结底，文化是重要的自上而下，而如果领导者不以期望的行为为榜样，那么要求其他人这样做就没有什么价值。如果只有少数领导人行为得体，引爆点就不会发生。找到领导者中的榜样，并确定愿意改变的其他人以及可以与之合作的人。让他们参与进来，并在领导团队中建立转折点。这是一个很好的开始。
文化冠军
这些人，在某种程度上，塑造或形成了理想文化的某些方面的榜样。让他们参与变革过程是建立一个充满热情、了解文化如何运作的社区的好方法，可以用于各种变革活动，如促进研讨会和市政厅会议。
连接器
连接器是网络建设者；他们是距离所有其他个体最短的个体。他们控制着大量的信息流，是部落和团体之间的联络人。它们在传播信息方面非常有用，但因为它们也可能成为瓶颈，所以您需要它们。
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有影响力的人
这些人影响大于他们的角色或职位因为他们被倾听，或者在公司中扮演着核心角色。他们可以是接待员，一个人人尊敬的领导，一个在公司里工作多年的人，IT人员，或者仅仅是清洁工。不管他们是谁，他们都将在传播信息方面发挥关键作用。有些有影响力的人影响力很小，但在他们有影响力的网络中却有很大的影响力。这就是为什么它们需要与连接器一起考虑的原因。
客户和外部利益相关者
它们常常被遗忘，但它们对内部发生的事情有着强大的影响。在旅途中带上他们，让他们知道你想要实现什么，外部的压力将促成改变。
董事会
我看到越来越多参与文化之旅的董事会从定义企业文化到监控其风险。一些董事会直接参与日常运营，其他董事会则较少参与。然而，它们都发挥着关键作用，代表着价值的强烈象征。他们需要接受新的文化，并在旅途中支持领导者。
其他
最后，你们中那些愿意改变的人。就建立一个健康的临界点而言，这将是最有用的群组。我们有时很想把时间花在那些不愿改变的人身上。不要这样做。把注意力集中在那些你知道会在船转弯时加入的人身上。
像下国际象棋一样，建立起变革的引爆点：从战略上思考，不要走得太快，分析你的棋子。你的车和主教是否愿意改变，还是应该专注于你的兵和骑士？
你知道在你的组织中谁是榜样吗?那么连接器、影响者和那些乐于改变的人呢?你找到自己加速文化变革的方法了吗?
