你的员工真的信任你吗?
信任可以成就一个工作场所，也可以毁掉它。这是一个组织文化的基本方面当它已经确立的时候在美国，它可以让员工感到更投入(76%)，更有效率(50%)，更有活力(106%)，压力更小(74%)。
但是，当信任被侵蚀（或者一开始就不存在）时，事情会很快走下坡路。在低信任的工作环境中在美国，领导者和管理者更有可能对员工进行微观管理，隐瞒关键信息，偏袒员工。这可能会在组织所信奉的价值观和实际得到强化的行为之间产生信息孤岛和脱节。反过来，这可能会阻碍员工敬业度、生产力，并最终阻碍组织的创新能力，以及吸引和留住最优秀的人才。
杰西·林恩·斯托纳，《全速前进这样总结了职场信任:“人们选择追随领导者。没有信任，你最多只能得到服从。”
那我们是怎么来的？
演变中的社会契约
这个雇主和雇员之间的社会契约在过去的40年里，随着各行各业的工资水平趋同，许多公司都精简了福利方案，雇主将提供工作保障、综合医疗福利和养老金，以换取员工的任期和忠诚度。虽然许多职业不再像过去那样有工作保障，但今天的员工寻求为符合他们个人价值观的公司做有目的的工作。
越来越多的组织看到了目标、成长和人才获取之间的相关性。A.2019年盖洛普的文章以联合利华为例，该公司专注于可持续发展价值观。四年来，联合利华的可持续生活品牌的表现一直高于平均增长率，在52个联合利华招聘市场中，有44个被认为是应届毕业生的“首选雇主”。
然而，对于许多组织来说，仍有改进的空间。盖洛普还发现，只有27%的员工了解并强烈支持公司的价值观。
“最终，人们希望有所作为。你每天早上醒来都会问，‘我今天是否要做一些有用或重要的事情？’”阿哈的创始人兼首席可能性官说！，苏珊娜所在．“如果我们觉得自己花在工作上的时间没有意义，那么我们往往会离开一家公司，跳槽。”
更大的灵活性和更多的监控
技术进步、远程工作选择以及工作方式和时间的灵活性的提高也影响了信任在现代工作场所的建立。对于一些办公室员工来说，他们只需要一台笔记本电脑和一个可靠的互联网连接就可以远程完成日常工作——这是我们许多人在2020年学到的一课。虽然在大流行之前远程工作一直在增加，2018年有近500万员工远程工作，并非所有组织都准备好完全接受远程工作。
为什么有些组织还没有做好接受远程工作的准备，这背后有几个理论。根据人力资源经理协会(SHRM)的说法：公司允许员工在没有培训和资源的情况下远程工作，以提高工作效率。管理人员可能没有接受过监督和监控远程工人的培训，也没有发现现场管理员工更容易。一些管理者可能觉得自己无法控制或不信任员工，对员工远程工作感到不舒服。雇主们可能会发现，远程工作人员的工作效率不如他们在办公室时高。
最后两个例子直接说明了当员工不在办公室时，组织是如何信任他们的。因此，一些不太信任远程工作的雇主可能会通过远程监控技术积极监控员工的生产率。
以跟踪击键和空闲时间的技术为例。这似乎有助于保持工作效率，但取决于员工如何使用它，你的员工可能会觉得他们受到了怀疑。
由于许多组织今年突然转向远程工作，其中许多问题可能仍在得到解决的过程中，特别是如果该组织在大流行之前没有完全接受远程工作选项的话。另一方面，那些相信远程工作人员具有生产力的组织现在正在蓬勃发展。
断开的价值会引发信任问题
工作场所的信任问题也可能源于组织内部的领导和管理层。有时，破坏信任的脱节源于驱动雇主和雇员的不同激励因素。推动领导力的因素是全局性的长期问题，如财务绩效、生产力和品牌声誉。与此同时，员工更关心工作环境的日常体验、有意义的工作和晋升机会。
据调查，领导者和管理者都知道，有目标的工作和职业发展是员工的最大动力ADP工作2.0的演变．然而，ADP的报告指出，员工可能“对这些举措的意义和公平性持谨慎态度”。如果一个组织正在经历这种脱节，而没有进一步探索，就会导致信任下降和人员流失率增加。
将领导价值观与员工价值观相结合的方法之一是投资于学习和发展计划，让员工在组织的各个层次建立有目标的职业生涯。通过挖掘员工的发展兴趣，它进一步促进了他们为组织创造的价值，并使公司在培养人才方面获得了良好的声誉。
Childers说：“有些公司以雇佣和培训最好的人才而闻名。”。“没有足够的空间让每个人都能升迁，所以有些人会去其他组织。但当一家公司如此重视他们的学习和培训计划时，他们就会吸引最优秀的人才。”
在工作场所建立信任的另一个关键组成部分，特别是在创新可以蓬勃发展的文化中，是愿意支持员工想法并在更大的组织内进行对话的领导力。
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对于领导者来说，支持员工、支持团队的信念是很重要的。这有助于使领导者对组织的愿景与员工的行动保持一致。如果出现了一些分歧，这是一个很好的机会来寻求清晰和建立彼此更深的理解。这有助于促进过程中的信任。它还有助于领导层了解员工在整个计划中的位置。
工作场所的变化也会给许多员工带来信任问题。调查显示，多达三分之一的员工对变革持怀疑态度，并质疑领导层的动机美国心理协会2017年工作和幸福调查．APA的研究显示，当一家公司处于组织变革的过程中，34%的员工表示他们不信任自己的雇主，46%的员工打算到别处寻找工作机会。
变革——特别是在商业世界——是不可避免的，但它不需要打击组织内的士气和信任。APA组织卓越中心负责人大卫·W·巴拉德（David W.Ballard）表示：“为了建立信任和参与度，雇主需要专注于建立一个心理健康的工作场所，让员工积极参与塑造未来，并对自己的成功能力充满信心。”。
有时，这是关于在某些情况下放弃指挥和控制型领导风格，更多地扮演领导者的促进角色，向员工展示他们的声音受到重视，分享他们的观点是安全的。
建立导致信任的纽带
管理者在员工如何体验工作场所中扮演着重要的角色。据统计，在组织内部，员工敬业度的差异中，他们所占的比例高达70%盖洛普美国经理人的现状. 经理是大多数员工信任的第一线，他们的总体经验可能取决于与他们的日常互动。导致经理和员工之间不信任的行为可能包括缺乏支持、沟通不一致以及公司价值观和经理行为之间的脱节。值得注意的是，当这种情况发生时，不一定是因为经理们在恶意经营；他们很可能工作过度，或者试图在一个高度政治化的工作环境中工作，但最终却没有被置于砧板上。
如果员工发现他们在一个低信任的环境中工作，他们可能会更加保护自己的利益，或者变得不敬业。他们可能更倾向于向同事隐瞒信息，质疑组织的目标，从工作中解脱出来，或者积极地去别处寻找机会。
员工需要有安全感和归属感。建立一个高度信任的工作环境需要在组织的各个层次中进行，但是管理层通常通过遵循组织的价值观和保持责任来设定标准。
最终，一个组织应该推动人们对彼此的期望，以及我们希望人们在公司内如何表现。领导者可以从让其他领导者和管理者承担起维护公司价值的责任开始，无论是通过合作展现团队精神，还是维持工作与生活的平衡。
培养信任从我们每个人开始
虽然在工作场所建立(或修复)信任是一个团队的努力，但这是一个可以从我们每个人以及我们选择如何与他人互动开始的过程。不管我们工作的环境是什么样的，我们都可以通过积极倾听同事的谈话，花时间了解彼此的个人情况，并承认彼此的贡献，从而与同事建立更强的联系。
信任是随着时间而建立起来的。人们进行的互动越多，他们离开时就越有积极的感觉，无论是出于好意，还是因为他们觉得自己被倾听和尊重。
努力在工作场所维持、建立(或重新建立)信任是所有组织都需要促进的过程。进步需要时间，是一个互动的过程，需要我们每个人都积极参与。但是，当领导者、管理者和员工共同努力，创造一个可以增进信任的环境时，我们每个人都将在职业和个人方面受益。
