注意:这是关于小公司薪酬实践的4篇系列文章中的第2篇。在这个系列中，Margaret O 'Hanlon向我们展示了一个小公司通常是如何处理薪酬问题的，讨论了几个关键的做法，以及这些做法在公司发展过程中可能产生的问题。当公司从不足100名员工扩大到1000名员工时，她就如何改进这些做法，以避免遇到困难提供了自己的见解。该系列的每一期将在连续的周二出版。
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“如果你能从和你处境相同的人那里学习，你的程序设计决策就会受到有利的影响……你可以有更多的周末回家，自信地认为自己是一名高效的人力资源主管。”
这是本系列的座右铭!那么，让我们看看从一个快速成长为繁荣的中型公司的初创企业的案例研究中可以学到什么。我们将找出他们的一些失误——这种规模的公司普遍存在的问题——然后讨论他们可以做些什么来实现健康的薪酬习惯。
案例背景:在第一篇文章在美国，我们研究了一家名为Healthy Gadgets的新医疗设备公司的薪酬习惯。这家公司刚成立时只有不到100名员工。在今天的文章中，大约18个月后，他们有了一种新产品，正在心脏护理市场上起飞。他们现在有近400名员工，今年的员工目标将使公司达到473名员工。
人力资源运营情境:与员工不足100人的公司相比，CEO不再有足够的时间来做日常决策。反过来，人力资源经理也变得更容易被员工看到，更多地参与到日常运营中。然而，员工对人力资源当前的服务水平几乎不满意，因为在她的人力资源部门，经理几乎没有时间关注比招聘更多的事情。她正在雇佣一名合同招聘人员从事某些关键工作，目前正在招聘一名人力资源专员，因为在这一点上，适可而止。她认为她应该在250名左右的员工中开始竞选人力资源专员——经验表明她是对的。
当一家公司迅速发展到至少500名员工时，常见的薪酬做法．
以下是今天对人力资源的启示。让我们来看看这些习惯到底有多“健康”，以及我们的人力资源经理可能没有意识到她拥有的替代方法:
薪酬管理实务由于大部分精力都花在了吸引新人才上，所以现在的公司仍然相当分散，但与过去相比，经理们更多地参与薪酬决策。由于成本问题，公司还不能进行薪酬调查，经理们通常会带来他们从网站和Salary.com上搜集的人力资源薪资数据。如果经理或新员工对薪水“吹毛求疵”，HR可能会联系外部招聘人员了解薪酬情况。顺便说一下，在过去的两年里，每年都有绩效加薪。
这里有两个需要强调的实践。
- 人力资源和经理们正在合作，这是一件好事，但他们的合作正在为未来的困难奠定基础。人力资源部门还没有向经理们简要介绍行业标准的薪酬实践，所以经理们不知道目前在做出这些重要决定时需要多少泡泡糖和回形针。当最终引入行业标准的薪酬实践时，这种模糊性将不可避免地招致管理者的抵制，更不用说作为不符合标准的实践的一方而感到尴尬了。并不是说经理们不高兴终于有了一个真正的流程，而是当他们发现自己本可以做出更好的薪酬决策时，他们可能会大声质疑当前的薪酬。
- 经理们也注意到，他们的“创始”员工开始对自己的薪酬感到不安，因为他们仍然没有任何真正的证据表明他们的薪酬具有竞争力——即使Healthy Gadgets的薪酬策略一直是过高。
以上两种方法都不会在中期对你有很好的帮助。事实上，它们可能会削弱人力资源部门的声誉，因为所做出的妥协的深度。所以，直视你的成本/效益的眼睛，勇敢地面对你的主管，一个好的薪酬调查要花费3000美元。你需要薪酬调查数据在人力资源部门做出真正的商业决策。
文章继续如下
确保你招聘的人力资源专家能够提供薪酬分析师的技能。不仅因为他或她获得了一个通才学位，还因为他或她在最近的工作中完成了补偿任务，加起来至少占工作时间的40%。
年度奖金受到新产品生产支出的影响。员工被告知一次性运营成本的影响——今年没有奖金。尽管奖金历来具有广泛的性质，但高管们确实获得了奖励。
Healthy Gadgets可能不得不这样做，以保持高管薪酬的竞争力，但这种规模的公司有一个相当扁平的组织，高管与专业人士密切合作。如果公司想要一个健康的文化“有”和“没有”的奖金决定应该仔细审查。
人力资源的战略举措是:
- 在决定生效之前，促进对奖金发放的坦诚讨论
- 在员工奖金选择上有一两个选择总回报重新设计会议。
除非Healthy Gadgets的财务状况非常糟糕，否则很难想象为什么不为员工做点什么，尤其是他们正在帮助公司建设。
本文首次发表于补偿咖啡馆。
以下是本系列的其他部分:
