“赋权”是获得近乎普遍赞誉的流行语之一。当然，领导者想要授权给他们的员工。什么样的怪物不会?
但是，尽管在理论上授权听起来很好，但现实是放弃控制权是极其困难的。在商业世界中，授权可以意味着放弃对任务的控制，接受员工的建议，甚至使用来自当前公司之外的想法。从本质上说，如果一个领导者放弃了控制权(无论是授权，还是使用别人的想法，等等)，那就是授权。
当然，你大概可以猜到我接下来要说什么。虽然授权听起来很好也很有益，但并没有多少领导人真正授权他们的人民。
在领导力智商研究中，领导力发展状况我们发现，只有27%的员工表示，他们的领导总是鼓励和认可改进建议。
放弃控制权的一个关键方面是认可员工的改进建议。如果一个领导者能够说，“你的建议实际上比我们现在做的更好”，那么你就知道，领导者很乐意放松对员工的控制。
倾听别人的想法并承认它比我们现在所做的更好，这并不容易。认知失调是一个专业术语，指的是当一个人持有两种心理上不一致的信念时，产生的不愉快的精神紧张。
如果我认为自己是一个非常聪明的人，而现在我的一个员工有一个比我更聪明的想法，我会感到一些不愉快的紧张。我相信自己很聪明，但我刚知道我的一个员工更聪明。这种认知失调会伤害我的大脑，我想要减少这种不愉快，通常是通过拒绝或攻击我的员工的建议。
然而，那些赋予员工权力的领导者能迅速克服这种认知失调。也许他们会感到一丝防御的刺痛，但这是短暂的。那些赋予权力的领导者更乐于看到自己的员工想出好点子，而不是自己想出每一项创新。
我们看到类似的现象发生在公司外部的想法的使用上。一些公司和领导者存在严重的狭隘主义，不愿意考虑来自企业外部的任何建议或想法。这就是为什么只有29%的员工表示，他们的领导总是愿意利用公司外部的想法/做法来提高业绩。
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相比之下，授权型领导者则渴望采纳组织外部的想法和做法。这个概念是40年前现代企业标杆管理的起源，当时施乐(Xerox)开始拜访L.L. Bean，学习如何更快地发货。然而，尽管几代领导人都在商学院学习过这一概念，但他们中很少有人在日常工作中接受外部人士的想法。
为了测试你是否真的愿意实践授权，考虑以下三个陈述:
- 当员工给我选择时，我避免告诉他们我想要哪一个。相反，我会征求他们的建议。
- 我愿意利用公司外部的想法/做法来提高我们团队的表现。
- 我鼓励并认可员工提出的改进建议。
用简单的五分制(从非常同意(5分)到非常不同意(1分))给自己的这些陈述打分。然后把你的分数加起来。你越接近15岁，你就越有可能接受赋权。
当然，你必须对自己极其诚实;不难看出，完美的领导者在每个问题上都会得到5分。这个测试并不棘手，但如果你愿意以强烈的坦诚来评估自己，你就会发现你在哪些方面难以授权。
例如，我可能愿意倾听我的员工，但当我感觉到这些建议来自一个不同的行业时，我就会在精神上脱离。或许我对外部公司的想法持开放态度，但当我的几个员工提出建议时，我就会抓狂。
不管我的认知失调的根源是什么，如果我要授权给我的员工，我需要开放自己，接受除我之外的人有伟大想法的可能性。一旦我这样做了，我就更有可能愿意放松控制。这是有效赋权人民的关键。
