随着工作的不断发展，人力资源领导者要想在工作中茁壮成长，以下是七个关键的思维转变。
创造价值、意义和影响，超越以降低成本和提高效率为主要目标。
“每个人都在谈论工作的未来。但很少有人问一个最基本的问题:这种工作应该是什么?”
约翰•哈格尔和约翰•西利•布朗(JSB)自2007年起担任德勤(Deloitte)前沿中心(Center for the Edge)联席主席，他们在工作中一直在提出这样的问题，以发现新出现的机会和商业格局的重大变化。在他们最近的研究中，他们深入研究了这个问题:未来的工作是为了什么目的?
他们的研究指出，“太多的计划都专注于增加收益或提高效率的活动。”他们称机器人过程自动化、人工智能和机器学习为“闪亮的新工具”，公司可以通过这些工具来削减成本，用更少的人力加快工作速度。
然而，他们警告说，“当组织认同这种狭隘的观点时，明天的工作将和今天的工作一样。”
正如哈格尔和JSB所指出的，机会比做更多同样的事情，只是更快更便宜。一个巨大的机会是扩大价值观念，使其超越公司的成本。公司有更多的手段来探索新的价值来源和意义，以在快速变化的市场动态中保持竞争力。
成功地将工作重新定义为关注人的品质的公司使他们的员工能够参与四种类型的活动:发现看不见的问题和机会;制定解决问题和抓住机会的方法;实现的新方法;并基于所获得的影响进行迭代和学习。
把重点放在重新定义工作上，而不仅仅是重新设计工作。
机器人、机器人过程自动化以及认知和人工智能技术的应用为提高效率和生产力提供了前所未有的机会。不幸的是，许多公司把他们的工作目标局限于未来工作再设计为了效率和节省成本，这只会让他们到此为止，而不是重新定义工作．
从重新设计工作的有限观点来看，工人代表节省的成本，而不是为企业和客户创造新价值的能力。当大多数公司重新设计工作时，他们狭隘地关注生产力——同样的工作产出，只是更快、更便宜，错误更少。挑战不仅在于重新设计工作岗位，还在于将重点扩大到重新定义工作，包括产品战略和商业模式。
通过重新定义工作在美国，各级员工都专注于发现和解决看不到的问题和机会。哈格尔和JSB在研究中指出:“看不见的东西是重新定义工作的一个关键方面。”“解决一个隐藏的问题或机会具有创造更多价值的潜力，因为它既没有被考虑也没有被理解;通过尝试更好地理解一个全新的情况，而不是在一个定义明确的问题上进行增量改进，有更多的学习和影响空间。”
商业领袖的一个关键转变是，一方面关注效率和生产力，另一方面关注创新和价值。除非团队、管理人员和员工能够认识到，更好的工作不是一成不变的，否则创新不会从生产力和效率中产生。它是新事物:新价值、新产品、新服务、新体验——也被称为企业家精神。这是客户价值和员工福祉的融合。
节省成本和提高效率可以当企业领导者利用节省下来的成本来投资新产品、加强客户关系和体验时，就会有更大、更持久的价值。
例如，自动取款机的普及导致零售银行家的工作重新设计，使他们提供与自动取款机不同的服务。零售银行家不再只是发放现金，他们可以花更多时间与客户相处，向客户介绍新产品和服务，并扩展银行的能力，为客户提供更高水平的互动和服务。做更多同样的事情，并且做得更快，才是不奇迹发生的地方——奇迹是当员工和团队能够解决新问题，创造新价值、新服务和新关系的时候。
利用整个开放的人才连续体。
工作和劳动力已经越来越多地从公司中分离出来，我们已经目睹了替代劳动力的扩张——管理服务、承包商、自由职业者、零工工人和人群。随着劳动力规模的扩大，在新的工作地点，以新的方式工作的人员的就业模式已经变得更加广泛，“吸引、发展、留住”员工的传统人才管理思维正在让位于新的方法。
从历史上看，员工生命周期的重点是招聘我们需要的员工;用规定的、线性的职业道路发展他们;并尽可能长时间地留住他们，特别是那些“批判性人才”。
Deloitte Consulting LLP的劳动力转型实践正在开发一种新的方法，超越传统的员工生命周期，转向劳动力生态系统周期，转向一种新的思维模式:访问、牧师、参与．
- 访问。如何在企业和更广泛的生态系统中利用能力和技能?这包括从内部和外部人才市场寻找人才，利用和动员表内和表外人才。
- 助理牧师。如何为员工(生态系统人才)和团队提供最广泛和最有意义的发展范围?这包括整合到他们工作、职业和个人生活流程中的工作经验。
- 参与。您如何与您的员工、业务团队和合作伙伴进行互动和支持，以建立令人信服的关系?这包括企业内外的多方位职业生涯;对于商业领袖和团队，在利用新的工作方式和团队合作以及新的数字技术的同时，提供提高生产力和影响力的见解。
建立超级团队、超级头脑、超级工作，投资于有弹性的劳动力能力，而不仅仅局限于技能和再培训。
未来的工作是人和机器团队的新组合。这些“超级团队”将利用人和机器协同工作的三种方式:通过替代、增强和释放人们花更多时间在人类特有的工作上。
同样的三种方法也可以应用到单个工作上，以创造“超级工作”——接管一些任务或部分任务;扩展工人做更多工作的能力，通常是更快、更准确、更复杂的水平;并提供时间来专注于人类特有的工作和能力。
麻省理工学院(MIT)的汤姆•马龙(Tom Malone)提出的“超级思维”(Superminds)专注于人与机器智能新组合带来的机遇，代表着许多商业领袖的一种转变，超越了关注短期效率和成本的压力。
著名经济学家达隆·阿塞莫格鲁(Daron Acemoglu)对他所谓的错误类型的人工智能的危险提出了警告，他指出:“如果在这个关键时刻，没有足够的注意力用于发明和创造对劳动力的需求，而不仅仅是取代劳动力，从社会和经济角度来看，这将是‘错误’类型的人工智能。自动化泛滥非但不会巩固生产率增长、就业和共同繁荣，反而会导致增长乏力和不平等。”
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企业有一项独特的责任来建设劳动力的能力。德勤《2020年全球人力资本调查》报告称，被视为对劳动力发展负有主要责任的实体是组织和企业(73%)，其次是个人(54%)。两者都远远超过了紧随其后的三个机构:教育机构(19%)、政府(10%)、工会和专业协会(8%)。
在同一份报告中，只有45%的受访者表示，他们所在的公司会奖励发展技能和能力的员工。更少的人(39%)会因为领导在团队中发展技能和能力而给予奖励。
除了针对近期需求重新培训员工之外，领导者还应该考虑将员工发展视为一种建设员工和组织的战略弹性——为员工和组织配备工具和策略，以适应一系列不确定的未来。从弹性的角度来看，劳动力再造从可能威胁到工人安全的事情转变为定义它的事情。那些能够更新自己的技能并学习新技能的员工是那些最有能力在快速变化的就业市场中找到工作的人。
培养敏捷领导能力。
在工作加速的未来，领导者在业务和组织方面的一个基本转变是超越基于静态、线性和可预测的战略和工作流的思维模式。在一个动荡、不确定、复杂和模糊的世界里，随着技术继续以指数级的速度加速，领导者需要准备好感知和适应实时变化。这一挑战的核心是建立适应性强的组织和敏捷的工作方式。
领导者必须从关注层级和工作流程转向关注团队、网络、持续改进和新的结果。团队可以快速地重新配置以应对新的挑战，并在需要时进行进攻和防守。汤姆·弗里德曼，《纽约时报》全球专栏作家《纽约时报》他提醒我们，团队和个人球员必须“像备战奥运会的人一样，但不知道自己将参加什么项目”。
适应一种将领导者、员工、团队和人工智能整合在一起的和谐的高层思维模式，而不是只关注职能竖井和技术。
在应对2019冠状病毒病大流行的努力中，世界各地的企业和公共部门高管团队发现，他们面临的大多数挑战不完全符合组织架构。他们涉及到劳动力(HR)而且客户(销售与服务)而且金融而且技术(IT)。它们涉及到研究和开发，而且供应链,而且业务运营单位负责人。它们通常还需要几乎实时的协作和响应。
在德勤2018年的研究中，这种团队反应被描述为“交响乐c suite”，或领导团队。在这种结构中，高管们将业务部门和职能所有权与跨职能团队结合起来，将组织作为一个敏捷网络来运行。高层领导人必须走出各自的藩篱，相互合作。为了应对跨学科的挑战，公司的高层领导必须像领导团队一样工作。
通过利用人才市场和平台的作用，与劳动力共同创造和合作，超越传统的管理工作和劳动力作为规定的行政职能的方法。
最有趣的新工作方式之一是引入人才市场，将其作为一种机制，使全职工作、短期工作和各种规模项目的员工需求不断增长，与员工和替代工人相匹配。
最近关于机会市场的研究麻省理工斯隆管理评论德勤(Deloitte)报告称，机会市场的使用越来越多。机会市场被定义为“能够让人才获得具有战略价值的机会，同时为自己培养技能和能力的系统和平台”。这些市场可以促进组织和员工之间更好、更快的交流，“通过授权和鼓励员工评估、选择和行动对组织和他们自己都很重要的机会。”
类似的转变也发生在平台上，比如面向程序员的GitHub和面向竞争问题解决的InnoCentive。这种转变已经超越了管理工作的范畴，转向了一种自我组织的社区和竞赛能够促进新型合作和共同创造的方法。
共同创造、团队和协作的目的不是像上个世纪大部分时间里的工作那样被管理或控制。随着工作的机械化程度降低、基于过程的程度降低(因为基于过程的工作可以在很大程度上实现自动化)和标准化程度降低(因为标准工作也可以实现显著自动化)，工作就变成了一项团队运动。
焦点从控制转移到连接、上下文和共同创造。未来的工作既包括人、机器人、人工智能和机器的新组合，也包括人、团队和管理者合作解决新问题的新方式。
改编自《工作被打乱:工作加速未来的机会、弹性和增长》杰夫施瓦茨。©2021年,威利。
