随着企业适应新冠肺炎的影响，工作场所的文化和环境正在发生巨大变化。然而，随着远程工作的增加，最大的问责形式可能会被削弱:同伴问责。
事实上，在过去几十年里，随着美国制造业工作岗位的减少，同行问责制已经减少。实际上，在制造生产线中，存在内置的对等问责制。每个人都必须做好自己的工作，这样其他人才能做好自己的工作。如果一个人动摇了，所有人都会受到影响。然而，自1980年以来，制造业工作逐渐被服务性工作所取代，服务性工作在完成工作时不像过去那样天生依赖他人。
2019冠状病毒病和远程工作对同行问责的影响
随着COVID-19的爆发，员工分散，不再在一个共同的地点聚在一起，同行问责制的下降急剧加快。虽然工人们开始回到办公大楼和工作场所，但很大一部分远程劳动力可能会保持这种状态。
因此，随着一个广泛分散的员工独立远程工作，在一个组织中建立对等问责制将更具挑战性。因此，领导者的作用在创造一个培养同伴问责的环境中至关重要。
在他的哈佛商业评论文章“最好的团队会对自己负责，畅销书作家约瑟夫·格雷尼观察到，团队可以分为以下表现类别:
- 在最弱的团队中，没有责任。
- 在平庸的团队中，老板是责任的来源。
- 在高性能的团队中，同事们彼此管理绝大多数性能问题。
随着制造业的趋势和COVID-19的影响继续影响所有团队的绩效，并危及他们的改进潜力，对领导力的需求变得更加迫切。然而，不能简单地要求员工对同事负责。为了发展同伴问责制，领导者必须有意地创建一个文化和战略相联系的组织，让所有员工都了解他们的工作如何影响结果。
创建同行问责制的4个步骤
以一家大型商用橱柜制造商的CEO为例。当他专注于使用内部同行团队作为提高性能的关键时，在三个月内，产品同行团队找到了一种重新配置他们的门铰链的方法，使他们的产品总成本降低了2%的销售额。这样就节省了将近500万美元的费用。这一结果的根源在于实施了一个围绕建立同行问责制的结构化过程，采用了以下四个步骤:
第一步:有意地设计、定义和传播想要的行为和习惯。如果你想知道你的文化是什么，只需看看存在于组织中的行为和习惯。很少有公司花时间去确定为文化奠定基础的预期行为和习惯。
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第二步:建立明确的战略重点和战略成果．以一种能让团队围绕有意义的事情进行协调和激励的方式来做这件事。重要的是，在四个关键领域创建战略焦点声明:1)客户和市场，2)产品，3)运营，4)人员。然后用一系列切实的战略成果来支持这些核心战略焦点陈述，这些成果将成为员工团结一致和追求的目标。
步骤3:创建负责战略成果的内部同行问责小组．这些对等组被有意地开发出来，以共同确定和实施使组织能够实现结果的行动。这些小组应该由组织内多个层级的跨职能人员组成。
第四步:通过与高层领导定期的“联系会议”来支持团队。这些会议的召开应使同行小组把重点放在解决办法而不是障碍上。当人们解决问题时，他们就会茁壮成长，所以高层领导需要抵制为团队克服挑战的冲动，鼓励他们提出解决方案。
这个简单的过程帮助组织将以解决方案为中心的文化嵌入到内部的对等问责小组中。当工作进行得有效时，员工就会变得充满活力和动力，因为他们看到自己的工作、投入和意见在战略上是重要的和有价值的。就像生产线一样，每个人在实现结果方面都扮演着关键角色。只有所有人都成功，才会有人成功。
