在最近的一个论坛上，一群领导力教练分享了他们最近在企业参与的故事。一位教练分享了一段深刻的经历，开头是这样的:
吉姆是一家地区银行的副总裁，他想为地区业务主管塔玛聘请一名教练。他告诉塔玛，他想为她的发展投资，认为她“做得很好”，甚至认为她是一个潜在的接班人。他告诉她他与教练的经验和他们带来的价值。塔玛对教练知之甚少，但对这个想法持开放态度。
吉姆找到一位教练，分享了一个不同的故事。他告诉教练，虽然Tamar的表现还可以，但她很害羞，这导致人们认为她不能胜任这份工作。然而，在压力之下，他玛对同事说话时总是居高临下。她工作时间很长，结果却很一般。吉姆担心她也有一些个人问题。她的员工说，她偶尔会在办公室的沙发上过夜。虽然这并不违反公司政策，但吉姆觉得这样的做法对她的员工和同事来说很不专业。
吉姆对教练说:“塔玛知道我想给她雇一个教练，但我还没有机会告诉她细节。我希望你这么做。塔玛很好，但我需要她的表现提高。”
论坛上的教练们熟悉地点头，因为这段轶事引发了一个问题:“教练被雇来做经理的工作吗?”在吉姆和塔玛的案子里，听起来是这样的。
提供反馈和评估业绩完全取决于经理。这是管理层的基本责任，不属于外部机构的范围。然而，在这个论坛上的许多教练都有这样的经历，经理希望教练提供反馈。
任何在这种情况下的教练(值得他们的证书)都会探索为什么吉姆没有与塔玛有效沟通这个更大的问题，然后通过明确角色和设定期望来继续。有些人甚至会制定一项任务，包括同时指导吉姆和塔玛。
一个毒
在吉姆和塔玛工作的金融机构，为“坏演员”聘请教练是很常见的。这意味着给表现不佳的管理者提供教练，并告知他们教练将帮助他们发展领导力。然而，许多经理认为没有必要见教练，他们当然也不知道自己的表现。
这种指导方法会毒害领导力的发展。听起来像是，“你有教练吗?”哦,不。你做了什么?”
这就好像和教练一起工作是一种惩罚。这种耻辱损害了领导者的发展，并将旨在增长的行为视为一种纪律行为。更糟糕的是，一些公司会聘请教练进行360度的评估，并用这些数据来证明领导效率低下。一些教练将这种领导力称为“寻求并摧毁”的方法。谁会想成为这种组织的一员呢?
继续下面的条
教练的确是培养技能、提高自我意识和提高表现的一种有效干预手段，但要使其成功，还需要一些环境因素，即:
- 教练的环境必须从同理心和理解教练是有才华和能力的开始，而不是崩溃。
- 教练也必须想要在那里，并准备好提高他们的表现。不需要心理学家就能告诉我们，一个人想要改变自己的行为，必须是自己想要改变。没有教练某种形式的支持的教练注定会失败。
HR介入
在组织中，最适合评估教练需求并审查他们技能的人是人力资源主管。有效的人力资源业务合作伙伴努力使人才管理与组织战略相一致。他们看到的是一个系统，而不是一个单独的部门，它使他们能够识别模式和利用资源。他们对表现有脉搏，了解教练的本质、成功所需的环境和所需的技能。
在Jim和Tamar的案例中，HR既不参与也不知道Tamar的挑战。真正的问题是人力资源业务伙伴和Jim之间缺乏协作。他们很少开会，而且只在解决人事紧急情况时才开会。在这种情况下，HR错过了一个通过防止教练滥用来影响组织和支持人才的大好机会。
还没有介入这些情况的人力资源部门可以通过现在就采取行动，迅速产生影响:
- 询问他们的表现，并深入了解领导者采取了哪些行动来影响团队的结果。
- 参加团队会议，不仅要了解最新的业务活动，还要观察互动、风格和预期设定。
- 通过咨询员工满意度调查或人员流动率来了解工作环境。
当需要教练时，HR可以对教练进行审查并确认其资格证书，例如国际教练联合会的认证。这些证书是教练的黄金标准，也是该领域经验和教育的证明，这是教练成功的两个关键组成部分。这也意味着，即使教练参与的环境不完美，教练是熟练的，有资格成为领导者和机构的宝贵资源。
毫无疑问，外部教练是领导力发展的有效资源，但领导者始终承担着绩效管理的责任。更重要的是，人力资源在平衡这两者方面发挥着重要作用，从而使组织的战略重点始终保持在人才上。
