我一直在和自己争论。这变得既烦人又没有效率。所以我想邀请大家一起参与对话。
当我谈论和写作关于人力资源如何成为业务加速器时，最大的障碍之一是时间。人力资源部的工作太忙了，我们没时间了。
虽然人才开发、组织动态和变革以及解决与人类行为相关的实际业务问题正是将人力资源定位为业务加速器的工作，但还有太多其他工作占用了可用的时间。
两个不能加速业务的角色
因此，我思考了人力资源扮演的哪些角色不会真正促进业务发展，并提出了两个:
- 员工关系；而且,
- 员工福利．
员工关系是没有商量余地的;风险太大了，这确实是一个领导和人员的问题。人力资源可以转向业务加速的地方是培养能够激发承诺而不是要求服从的领导者。这样可以在“纪律”上节省很多时间，但那是另一个话题了。
以下是我内心的争论:员工福利真的应该分配给人力资源部门吗?还是财务部门的福利会更好?
WorldatWork你可能会认为这是一个亵渎神明的问题，但我认为这确实值得讨论。特别是收益(以我的经验)，20%是战略上的，80%是管理和财务上的——而这80%需要花费很多时间。
随着人力资源行业的兴起，医疗和养老金计划在很大程度上是不受监管的，计划的设计是吸引和留住员工战略的一部分。随着监管机构规定的限制越来越多，以及是否提供福利以及如何构建福利的问题在竞争要求下变得越来越不灵活，员工福利的纪律变得极其复杂和相对固定。但这种复杂性需要更多的技能和时间:行政处理、财务分析和对账，以及合规。
我与自己的辩论:站在一边
人力资源部门每年花几个月的时间来调整计划设计，通常是考虑到财务目标。他们又花了几个月的时间进行公开注册，跟踪和监督合规情况，以确保员工不会错过注册或更改的机会。
他们将时间和精力集中在测试设定供款计划上，以避免歧视，并确保遵守计划文件。他们开发和制作计划文件，通常需要与财务和法律合作。他们建立呼叫中心和内部门户网站，为员工和员工家属回答各种各样的问题。
当人力资源努力为组织增加价值时，他们花了大量的时间做既没有战略意义也没有灵活性的工作。做好这项工作所需的技能并不一定是有助于塑造人类行为以推动组织绩效的技能。
考虑到后一个角色是如此关键，让人力资源管理员工福利的责任有意义吗?
我与自己的辩论:另一方
阻碍我同意第一个论点的是，在如何吸引和留住劳动力的决策中，放弃对如此重要的决策因素的控制。
总奖励，由WorldatWork定义是向现有和未来员工提供的最全面的服务，包括薪酬、福利、人才培养、绩效管理、认可和工作-生活效率。是的，在这个定义中，利益显得尤为重要。
此外，我主张人力资源的角色是“所有的人”，所以为什么福利会被安置在不同的部门，受到“非人”的影响，只关注财务?
文章继续如下
在员工福利的管理中也有员工倡导的因素。当组织顺利地处理福利时，员工就能更好地专注于绩效，而不会被医疗保健或退休问题分散注意力。这是一个很适合人力资源的角色。
当然，考虑到福利管理通常被整合到人力资源信息系统中，将这些功能分开是非常困难的。允许人力资源部门以外的任何人访问，就会提供有关员工工资和其他敏感数据的机密信息。这可能会是一个交易破坏者。
考虑到福利成本是巨大的，这也是人力资源通过谈判和审计来影响福利成本来增加价值的机会。拿走这个杠杆，就拿走了一个很大的贡献。
请称重
所以你知道我为什么需要帮助了吧。我可以有效地为双方辩护。但我的问题仍然存在——员工福利的管理是战略人力资源团队应该接受的吗?
伊克，我刚意识到我可能会Ram Charan的参数我们应该分开HR．但事实并非如此。
他主张人力资源管理部门接管福利和薪酬。人力资源绝不应该放弃薪酬——这是“一切人”的高度战略要素。是的，有管理，但与福利不同，战略部分很大，真实且重要，需要与业绩和发展相一致。
中间的东西?
让我头疼的是员工福利的管理。这似乎并不是一个能够帮助人力资源实现战略目标的角色。
事实上，这需要宝贵的时间，而这些时间本可以用来引领变革、培养人才和解决真正的业务问题，如果我们在这些方面做不到更好，我们将继续在信誉问题上苦苦挣扎。
内心的争论快把我逼疯了，我需要你的帮助。你有什么想法?
这篇文章最初发表在卡罗尔·安德森的博客上学习和表现的交集．她的新书是重新利用人力资源:从成本中心到业务加速器．
