在过去的一年里，有很多关于一线员工是组织中重要但往往被低估的资源的讨论。疫情使这些工作人员受到强烈关注，并提出了以下问题:
- 前线是否也意味着必须，迫使工人继续来到工作场所，使自己暴露在感染中?
- 我们有没有办法让一线员工在家工作?
- 我们该如何对待那些必须权衡大流行风险与对学生和家长的义务的教师?
- 我们对那些被解雇的人有什么义务?
不幸的是，当前的危机也揭示出，管理层对一线员工以及他们的实际工作知之甚少。因此，公司往往通过缺乏授权来显示他们对这些人的不信任。
你组织跳动的心脏
我们所有人都能轻易地回忆起这样的情景:销售人员、客服人员、教师或护士竭尽全力创造了令人难忘的、积极的体验——或者相反，他们的冷漠让我们觉得可怕:“我再也不会来这里了。”
一线员工是企业的心脏。他们定期参与你的市场，是你的品牌的化身。你的客户和其他人与这些一线员工的服务和互动将对人们如何看待你的组织产生持久的影响。
因此，人们会期望组织为一线工人提供正确的知识、工具和技术，以确保他们能够发挥最佳水平。但在现实中，一线员工一直都是被忽视的．
这不仅仅影响服务质量和客户满意度。它对组织的底线有非常真实的影响。例如，如果一线员工在管理供应链、库存水平、定价、服务水平等方面有发言权，那么你的公司很可能会看到生产率、库存水平和价格优化等方面的显著改善。
此外，通过赋予一线员工权力，你可以减少目前管理日常活动的多重层次。反过来，这可以极大地加速决策和沟通，从而提高客户满意度和改善底线。
缺乏信任
问题是，从历史上看，我们把一线员工归类为实干家，而不是思考者。任何不寻常的事情都会升级为高级决策者，他会将判断和公司政策应用到一线员工的行动中。
这种结构从根本上来说是低效的。如果我们采取不同的方法，我们可以彻底改变商业运作的方式，以改善组织和它的客户。
这并不是说公司没有更多地关注改善他们的一线经验——只是他们把注意力放在了错误的地方。
在花费数百万美元优化客户体验的过程中，努力往往是自上而下的，一线员工几乎没有自主权。企业建立并实施复杂的算法，为一线员工提供方向，但个人提供自己的观点或绘制自己的改进过程的机会很少，甚至没有。
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因此，自顶向下驱动的自动化创建的过程往往不能反映实际发生的情况，而且一旦自动化，就很少有反馈循环来支持过程中的更改。
更好的数据处理方式
考虑以下场景:
- 杂货店的一名员工，在特别暖和的天气里，看到冰淇淋销量增长，利用基于历史和算法的分析，能够调整价格，以适应当前的供应和需求，从而提高利润。
- 一个农产品部门的员工注意到梨正在变软，需要快速移动，因此降低了价格，以快速出售，而不是浪费水果。
- 呼叫中心的一名服务人员，他可以根据客户的历史互动和最佳实践向客户提出购买建议。
这些场景是有可能的随着今天的技术和数据驱动分析，但往往缺乏信任和等级组织结构抑制这些变化，并成为进步的障碍。
需要明确的是，这并不是支持民主企业结构的理由。为了使其有效，公司战略必须存在，数据必须收集，算法必须设计。员工仍然需要接受培训，以了解自己的界限在哪里;测量系统和紧密的反馈回路是必要的。
然而，我们应该将管理层级重新想象为一线执行的支持环境。而不是相反。管理层必须通过给一线员工提供正确的数据，确保他们在不断变化的世界中拥有正确的技能，并信任他们能够执行最好的、基于分析的决策，从而赋予他们权力。
已经有一些先进的组织在教育和授权一线员工，将情景知识与大数据结合起来。沃尔玛是一个很好的例子。零售商让部门经理有机会根据地点、供应、需求、当地竞争和其他数据来调整价格。将这种思维方式和框架进一步深入到实际面向客户的人员中会更好。
如果我们继续认为创新是一个自上而下的过程，创新最终将受到限制。每个组织都有许多能够做出有影响力的决策的一线员工，只要他们被赋予这样做的权力。一线员工是与客户接触最近的地方，而会议室是最远的地方。让这些工作人员能够理解他们每天产生的数据，更重要的是采取行动，这可能是一个改变游戏规则的机会。
