如果说有一件事是人力资源和人才领导者比大多数人更了解的，那就是坦白的价值和力量。无论某人是付出者还是接受者，坦白、诚实、真实(随你怎么称呼)对于创建一个公平有效的组织是至关重要的。
相信我，当它不存在的时候，员工们会注意到它——而它通常是不存在的。最近的一项研究发现，只有24%的员工表示，他们的领导愿意听取改进的建议，而报告这一点的人对此一点也不喜欢。
但问题是。坦诚也会带来许多棘手的问题。例如，我经常听到的一个问题是“如果员工实际上一开始就不愿意提出改进的建议，那么一家公司怎么可能期望改进或创新?”或者“当员工不能公开讨论歧视时，一家公司怎么能指望消除歧视?”’(关于后一点，有一点值得注意最近的研究发现只有29%的员工认为他们的管理层总是倾听他们对歧视的担忧，而不责怪或防御性的]。
克服对谈话的厌恶
要回答这类问题，我们首先需要稍微倒退一下。我们需要明白，一线员工的声音被贬低或忽视并不完全令人惊讶。什么是然而，令人惊讶的是，即使是公司中最有权力的成员(也就是管理团队)也不喜欢诚实和公开地说话。
让我来解释一下。在这项新研究中，你的行政领导团队有多有效?我们发现，只有14%的高管强烈认为，他们可以坦然地与高管团队的其他成员意见相左。只有18%的高管强烈认为，他们的高管团队不会粉饰真相。
不坦诚的危险
这些发现有一些令人苦恼的含义。当然，任何管理团队如果不能在内部分享未经粉饰的真相，就会面临被竞争对手或市场变化蒙蔽的严重风险。而一个不能有效地提出不同意见的管理团队，几乎肯定会产生集体思维，并因此产生一些意见新可口可乐风格的糟糕商业决策。
然而，最糟糕的后果可能来自于传染效应。员工向经理汇报，经理向董事汇报，董事向高管汇报。如果高管们不能进行富有成效的分歧，不加粉饰地坦诚交谈，公司又怎能合理地期望其他公司层级(如董事、经理和员工)的行为有所不同呢?
发现人们对坦白的态度
为此，每个高管团队都需要坦率地评估自己的坦诚程度。当然，这需要从匿名调查开始，使用与上述高管团队研究类似的问题。
无论这项调查是由外部人士还是内部人力资源主管领导的，每个高管都需要匿名表达他们在多大程度上能够坦然地提出不同意见和直言不讳。
找到问题，你也就找到了解决问题的答案
一旦知道了问题的严重程度，就可以开始督促执行团队进行一些修复。
例如，您可能会发现尝试像名义群技术。这种方法需要向团队提出一个问题，比如“我们应该如何应对我们的竞争对手降价30%?”——然后，领导者(通常是管理团队的首席执行长)会给其他高管一定的时间，让他们安静地写下自己的回应。一旦五到十分钟过去了，CEO要求每个成员分享他们写的东西。
文章继续如下
雇佣温室的下一个项目。
或者你可以让管理团队分享过去一周或一个月里他们所在领域的一件错误的事情。这不仅会迫使高管们互相坦白一些不舒服的事实，而且随着时间的推移，它还会培养一定程度的情感透明度，这是大多数高管团队目前无法实现的。
有数百种可能的方法，但第一步是要认识到，如果你想让坦率传遍整个组织，这种坦率需要从执行团队开始。
