领导者希望人们合作。但是合作不是单独发生的。合作的幻想会把合作变成陷阱。
协作对于在不断变化的环境中蓬勃发展至关重要——它通过将各种专家聚集在一起，加快上市时间，并更快速地对快速变化的环境做出反应，帮助组织在更短的时间内解决复杂的问题。
在快节奏的21世纪，不实践协作会让你的组织落后于竞争对手。研究81%的人认为合作是至关重要的，71%的人认为他们的经理将其列为优先事项。
那么，为什么这么多公司仍然无法合作呢?
高管们对合作有着不切实际的愿景。他们认为自己的直接下属与战略愿景是一致的。或者对一个高度协作的团队有一个理想化的、没有冲突的形象。强迫人们一起工作是行不通的。
真正的合作不能强加于人——它必须经过设计和促进。
这是我告诉客户的第一件事。首席执行官们对他们的团队合作方式感到沮丧，但他们的方法并没有帮助——实际上适得其反。他们认为合作是必然的。大多数高管认为，打造高效团队需要挑选全明星，让他们自己解决问题。
作者海蒂·加德纳的研究智能协作，证明了仅仅把一组专家或专家放在同一个项目上是不够的——领导者必须创造正确的条件。
的哈佛商业评论研究毫无疑问，组织竖井是成功合作的关键障碍。然而，这些竖井是人们心态和行为的结果。文化、领导力、对控制的恐惧和缺乏时间会阻碍成功的合作。
合作是文化的副产品;它需要合适的条件、心态和工具。
以下是如何避免陷入9个最常见的合作陷阱。
避免合作倦怠
永远在线的文化、苛刻的老板、与分散在不同时区的员工协作，以及对技术的低效使用，都在耗尽人们的精力。
像协作平台这样的技术工具提高了团队沟通和工作效率。但是过度使用和低效的实践会造成协作过载。
此外,新研究发现了另一个原因:很多协作超负荷是由人们想要保持乐于助人的声誉所驱动的;通过试图过度合作，他们发现自己处于崩溃的边缘。
当客户雇我来帮助他们的团队采取新的行为时，我首先告诉他们的是，“你们要摆脱什么?新的实践应该取代旧的，而不是给你的团队增加更多的负担。”
的协作倦怠下水道的团队。人们忙于从一件事跳到另一件事，却失去了深入工作、有效决策以及与其他团队成员建立牢固关系的时间。
你的团队没有无限的能力——合作是时间和精力的消耗。如果你让人们参与一个新的合作项目，给他们空间摆脱其他任务。
不要把合作理想化
许多人天真地认为合作是一种友好的方式，人际关系比手头的任务更重要。合作不是达成共识或与他人和睦相处，尽管这些都是很好的。
有效的合作应该着眼于结果，而不是交朋友。紧张让你的团队保持状态游戏之巅．建设性的冲突管理需要整合对立的观点和个性，而不是消除差异。
合作是达到目的的一种手段团队交付更重要而不是他们的工作方式。有些团体很友好，但效率不高。
此外，避免把合作描绘成解决所有组织问题的神奇方法。经理们越专注于推销有利的一面，人们就越关注他们可能失去的东西。人们从自己的现实出发，而不是你的现实。
很多时候，合作是不舒服的。人们必须习惯与团队之外的人一起工作，与他们可能不喜欢的人互动，或者在其他地方工作，增加时区、技术和语言障碍。
用更真实、更人性化的方式描绘合作。理想化只会适得其反。
合作是文化的副产品
组建一个新团队需要建立信任和理解。人们会反抗，冲突会产生。的情感文化总是碍事。它无法被抑制。
领导者必须努力建立一种协作文化;他们必须提供一个安全的空间。
作为雅各布·摩根，负责人未来的组织，他说:“合作只能存在于人们感到安全的环境中。如果你没有一个让人们感到自己有能力脆弱、有同情心、做自己的组织，那么你就不会有合作。”
权力也是一种文化需要公开讲话．当领导人不想放弃他们的权力时，你就不能指望“普通人”放弃他们的权力。人们需要清楚参与的规则以及团队将如何做出决策。
明智的领导慷慨大方;他们能让人们做伟大的事情，而不是自己提供解决方案——伟大的ceo更像教练，而不是将军。
培养一种合作的心态需要训练人们对他们的恐惧、抗拒和反对敞开心扉。这需要持续的对话，而不仅仅是一次会议。
不要认为结盟是理所当然的
富有远见的领导能蒙蔽高管——他们对自己的愿景感到兴奋，并认为每个人都在船上。
因为这哈佛商业评论文章他解释说，对有远见的领导的强调依赖于一个假设，即c级以外的管理者是有远见的总是与公司战略保持一致。但是，如果他们是呢不呢?
中层管理人员在变革计划中发挥着关键作用——他们的任务是围绕新战略调整团队。首席执行官们想当然地认为，由于他们的职位，中层管理人员默认会相信新方向。
推动结盟不是说服，而是共同创造。与其推销你的完美愿景，不如在早期就让中层经理参与进来。允许他们不仅提供反馈，还可以分享想法，塑造你的愿景。
首席执行官们展示一种有远见的方法，其他人必须接受的日子已经一去不复返了——如果这种方法曾经有效的话。合作不是强加的;它发生在内部;这是个人的选择。
您的团队不仅要参与驱动变更，还要参与设计变更。合作不是卖已经烤好的东西，而是邀请他们自己做。
团体不想牺牲自己的身份
在授权和推动协作计划时，领导者倾向于关注结果、过程和逻辑。然而，他们忘记了考虑团队如何解释这个请求。丽莎·关称之为协作盲点．
每个团队都有自己的文化。当管理者要求他们打破障碍，分享信息或资源时，人们会感到威胁。他们担心这会影响他们的身份认同。
正如Kwan所解释的，群体从三个主要方面定义和发展他们的安全感:身份、合法性和控制。
文章继续如下
- 群体认同是一个群体对自身的理解——它的目的。
- 组织的合法性意味着一个团队被认为是有价值的。外界重视中国的贡献。
- 控制暗示小组决定如何操作和实现变更。
尊重每个群体的身份。不这样做会让人退缩并采取防御姿态。他们将变得孤立，而不是合作。
为了进行有效的跨团队协作，团队可能会感到安全和受保护。从小处着手比期望团队立即分享所有秘密和资源要好得多。
合作必须是有目的的
跨团队协作失败的原因之一是它被认为没有意义。大多数领导者关注的是目标，以及为什么从组织和业务的角度来看，一个计划是有意义的，但没有把它与更深层次的东西联系起来。
一个团队的目标总是比一个公司的目标更有意义和相关。在启动一项新计划时，领导者必须考虑“我能从中得到什么?”
协作目的回答了“为什么我们要一起工作?””的问题。不仅仅是团队必须通过共同努力实现的目标——可交付成果——而是他们的工作将对他们自己和组织产生的影响。
我们的价值观和信仰应该让我们走到一起，但有时也会把我们分开，就像我写在这里．领导人必须创造共同点。专注于一个共同的目标将推动团队朝着每个人共同努力实现的目标前进。
让不同的团队参与进来，让他们制定合作目标。此外，他们应该明确预期、参与规则，以及每一方将如何做出贡献。团队仪式是一种有效的方式设计并组建跨职能团队。
合作并不意味着消除双方，而是整合双方。
奖励团队，而不是个人
相互矛盾的规则会发出相互矛盾的信息。
虽然大多数组织鼓励合作——一种集体行为——但他们的奖励制度是基于个人或具体表现的。当销售、市场营销和客户服务的衡量标准相互冲突时，您如何期望不同的领域协同工作?
绩效评估、奖金和升职也是如此，它们鼓励人们关注对每个人最好的东西，而不是对整个团队最好的东西。
而且，不断变化或相互矛盾的信息会让团队感到困惑。清晰和一致性是推动团队朝着一个方向前进的关键。
如果你奖励个人行为，就不要指望人们集体追求目标。
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但不要忽视个人表现。看到“团队认知错误的严重后果”
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技术不能解决人们的问题
现在大多数经理人都在85%或以上他们通过电子邮件、会议、群发信息平台或电话进行协作的工作时间比过去十年增加了50%。
数字革命加速了与他人互动的能力。然而，与其他人互动和有效合作之间是有区别的:重要的是结果，而不是花费的时间。
技术促进了合作，但并没有鼓励合作。拥有正确的工具对于加速合作是至关重要的，但如果组织不解决上面讨论的人员问题，技术就不会足够有用。
最后，企业必须培训员工如何更谨慎地使用技术。如今，许多人都在遭受倦怠之苦。他们需要一个数字排毒而不是更多的科技产品。
合作不仅仅是H2H
协作本质上是人类的功能，但并不局限于人。
技术将继续在未来的协作中发挥更大的作用。的人工智能快速发展不仅会改变人们的行为，还会塑造我们的工作方式。
组织必须让他们的团队不仅能够更好地与他人合作，而且能够更好地与技术合作。
大卫·科尔曼是成功合作的42条规则他说:“我们正在进入一个协作不仅仅是人与人之间的时代，而是人与机器以及机器与机器之间的协作。”
合作是一种工作方式。它吸引并将常规结构、实践和专业知识之外的人聚集在一起，以实现复杂的共同目标。但这远非一帆风顺或没有冲突。
以人为本的方法可以帮助避免协作陷阱。它需要通过人们的眼睛来理解挑战。培养一种安全的文化，让团队放弃防御，共同努力实现更有意义的目标。
人类天生具有合作精神，但不是默认的。为合作的成功创造条件，取决于你自己。
