如果说企业在大流行之前不确定恢复力的价值，那么现在肯定是这样了。过去的几个月已经证明，拥有能够经受逆境、在巨大的不确定性中保持情绪平衡、并为意想不到的挑战找到解决方案的员工是多么重要。我们都看到，适应力高的同事继续为公司贡献力量，而其他适应力低的同事可能正在苦苦挣扎。
但是，尽管在员工中培养弹性的理由可能更清楚了，但实现这一目标的最佳方式往往不那么明确。组织知道他们想要建立弹性，但许多不确定如何准确地定义、衡量和建立这一重要的品质。
最近BetterUp的研究该调查调查了数万名美国专业人士在当前大流行之前和期间的态度、动机和行为，揭示了培养适应力的深刻见解。与此同时，许多组织在追求弹性文化时犯了常见的错误:
1.他们低估了韧性。
一些领导者认为弹性是一种“可有可无”的东西，有利于团队的情绪和心理健康。但数据显示，弹性对一个组织的绩效有具体的、可衡量的影响。具有较强弹性的员工，其收入同比增长速度将提高三倍，五年收入增长速度将提高60%。换句话说，对逆境的良好反应体现在底线上。
弹性也会影响个人表现。弹性强的员工比弹性差的员工工作效率高31%。他们更有创造力，并为更具创新性的团队做出贡献。最后，他们会获得高出40%的社会支持，这有助于他们展现出最好的自己，并利用他们的网络为公司带来更大的影响。
2.他们误解了什么是韧性，以及如何培养韧性。
许多人认为弹性是在压力或危机时控制或关闭自己情绪的能力。我们的研究表明，事实恰恰相反——最有弹性的员工并非没有感情。相反，那些适应力最强的人也是最有同情心和最善于站在别人的角度考虑问题的人。
韧性不是坚忍和坚强。在很大程度上，这是为了培养开放的沟通，清晰的思维，以及社区和互助的感觉，以便同事们能够更好地相互支持。最有弹性的团队的领导者会树立自我洞察力和相互支持的行为，而不是坚定的、单干的态度。
因为弹性是一组行为和态度，而不是一种不变的性格特征，它是一种员工可以培养的技能。这并不是说人们天生就有适应力。相反，适应力强的人会投资自己，花时间学习、发展和成长，这样他们就能准备好应对逆境的技能和策略。
组织可以促进这种增长。数据显示，建立弹性的关键技能——如情绪调节、自我同情和认知灵活性——可以在短短三到四个月内分别增长88%、72%和75%，尤其是在专业教练的帮助下。
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3.他们只关注个人，而不是团队。
建立弹性对组织有明显的好处。好消息是，企业在提高员工的这一关键能力方面处于有利地位。
通过支持领导者的应变能力，公司可以提高整个团队的应变能力。当高层领导为克服挑战制定有效的策略时，弹性自然会从管理者流向直接下属。
我们的研究表明，与那些为低弹性领导者工作的团队成员相比，弹性很强的领导者的团队成员自身的弹性要高176%。他们的工作目标和意义增加了57%，倦怠的可能性降低了52%，整体团队表现提高了31%。
这意味着公司可以通过同时关注团队和个人层面来最大化弹性建设投资。通过帮助领导者培养他们的应变能力，他们可以创建积极的反馈循环，在这个循环中，领导者为个人贡献者树立战略思考和相互支持的榜样，而个人贡献者则在同事中反映和放大这些努力。
最终的结果是在整个团队范围内形成一种韧性文化，以及一个更强大、更有效、更盈利的组织，从而更好地应对未来可能带来的任何挑战。
