就在我们观看了乔·拜登总统的就职典礼几个小时后，他主持了近1000名总统任命人员的虚拟宣誓就职仪式。在仪式上，他非常明确地表达了一个期望。拜登对他的任命“我唯一绝对希望的是诚实和体面——你对待他人的方式，你对待与你打交道的人的方式。”
他继续说:“如果你以后和我一起工作，我听说你不尊重其他同事，我保证我会当场解雇你。没有如果，没有而且，没有但是。”
拜登显然是在划清界限:如果你不尊重别人，就会有后果。这是一个你可能想在你的组织中采取的大胆的方法，但是要提醒一下……
我们现在还是以拜登总统为例吧。他“绝对确信”参加婚礼的每个人都知道并接受他对“尊重”的定义。换句话说，他似乎相信那些领导人已经明白什么是尊重行为外表和感觉，以及在工作场所如何表现出尊重。此外，他还假设每个人都会在每次互动中立即开始表现出尊重。
但在与企业合作创造积极、有目的和富有成效的文化的30多年中，我们了解到，“人人都知道”的信念与“既然我让他们这么做，每个人都会这么做”的假设结合在一起，会在背后伤害领导者。每一次。
尽管出发点是好的，但这样的信念和假设忽略了领导力和文化架构的一个关键组成部分，这个组成部分使人们从“了解”参与规则到每天“建模”这些规则。这一重要步骤还创造了一种尊重待人的问责文化。
假设杀死的期望
人们对价值观和术语有自己的定义，比如尊重、诚实、正直、团队合作等。毕竟，将这些价值观个人化是人类的天性。问题是，将这些价值个人化会导致各种各样的定义、解释和假设。
如果你问公司里的20个人“尊重”是什么意思，你会得到多少种不同的答案?对一些人来说，它可能意味着礼貌或善良。对其他人来说，它可能意味着欣赏经验和智慧。还有一些人可能把尊重理解为礼貌地唱反调，对解决不了问题的决定提出质疑。
作为领导者，我们不能假设我们的每一个员工在他们的头脑和心中都有一个明确的尊重的定义。事实上，我们必须假设它们不有一个共同的定义。另一方面，这也使得人们很难避免不尊重他人的行为(至少根据你的定义)。
这就把我们带回了一个至关重要的领导力和文化建设部分……
继续下面的条
没有假设，没有挫折
不要让别人猜你所说的尊重(或诚实、正直等)是什么意思。尽管他们尽了最大努力，但人们很可能会猜错。如果没有明确的协议，积极的势头就不可能出现。
为了确保清晰度和问责性，领导者必须在行为方面明确他们想要什么，然后根据他们的定义和期望调整和完善所有的计划、决策和行动。
当然，在3万英尺的高空，明确目标需要一些时间和专注力。，vague references and pie-in-the-sky descriptions are not helpful. Leaders must be explicit about what each of your organization’s values mean by specifying tactical, observable, tangible, and measurable behaviors.
例如，我们的一个客户把诚信作为他们的价值观之一。我们帮助他们将他们希望每个人在他们的工作文化中每天都能效仿的行为正式化。他们的正直行为之一是，“我说过我要做的，我就做。”
这种行为符合三个关键标准。具体地说,它是:
- 一个“我”的声明。你必须清楚，每个人，每个人，都有责任展示你有价值的行为。“我们”的陈述不能像“我”的陈述那样传达个人责任。
- 战术的，可观察的，有形的。这不是“态度”。这是不可能的，因为我们无法可靠地测量态度。但是，你可以观察那些一直模仿你的行为的人。
- 可衡量的。这是非常重要的，因为就像您例行地度量实际结果与期望之间的关系一样，您必须定期地度量实现基于价值的定义与期望之间的关系。
一旦你形式化了你的价值观和定义了行为术语，你必须传达这些期望。更重要的是:您必须将这些期望与性能期望等同起来。直到人们理解他们是通过他们与定义的行为的一致性来衡量的，他们的行为才会改变到足以影响组织的文化。
