“艾玛”很受欢迎，很强大，但如果你与她作对，就会有点吓人。包括她的老板哈里(Harry)在内的几位团队成员告诉我，她也非常难以捉摸，违背承诺，承诺一件事，然后又做另一件事。
在艾玛在场的情况下，我进行了一次团队反馈练习。所有那些私下批评她的人在演习中没有透露任何信息。所以我邀请了团队领导Harry来发表评论。他肯定会直面房间里的大象吧?哈利确实开口了，但他自己选择了开口为其他人——”人他说:“我发现你越来越难找了。””其他人他们告诉我他们发现你很难找到。”我进一步鼓励哈利。“做你找不到艾玛，很难找到她?他回答说:“不，我们工作得很好。”如果队长都不能和艾玛对质，其他人还有什么机会?
破坏性张力:不好
哈里的行为说明了两种最常见的“破坏性”紧张中的第一种。第一种是不说该说的话，即使避免短期的紧张只会加剧长期的紧张(这正是在这个团队中发生的事情，因为艾玛一直捉摸不定，不合作)。另一种当然是截然相反的，非常激烈的互动，最终有赢家和输家，或者只是输家。
我发现，进行富有挑战性的对话和对他人负责的能力是一个团队所能掌握的最困难的技能之一，尤其是在由多个跨职能团队组成的矩矩阵组织中。它需要一个基本的信念，即与你不是正式领导的人进行具有挑战性的对话是可以的，以及进行这种对话所必需的心理安全感和良好执行对话的技巧。这是一种组合，可以说它解释了为什么我曾经合作过的每个团队都想在这方面做得更好，无论是否跨职能。
但事情并不一定要这样。
建设性张力:好
建设性紧张(通用电气的杰克•韦尔奇称之为“优势”)可能是有用的。它提供挑战，激发创造力。它可以防止群体思维’以自满和内部批评不足为特征的国家。在一个联系日益紧密的世界里，合作就是游戏的名字，如果我们不能在团队内外创造建设性的紧张关系，我们就不太可能影响、挑战标准、让他人承担责任或创造改变。换句话说，如果没有建设性的紧张，我们将产生更少的价值。
人力资源不仅需要促进良好的建设张力，还必须培养它。我相信，科学告诉我们，有一个代码可以最大限度地在团队中创造建设性的紧张关系。你只需要知道它是什么，并遵循它。毕竟，一点紧张有助于大多数团队表现得更好
这个代码是什么?建设性紧张关系的基础是建立“同一页信任”。我们创造了同页信任，一种认知信任的形式，当我们与我们合作的人分享某些心智模型时
- 我们合作的目的
- 我们共同的目标
- 我们的角色和责任
- 我们正在努力的计划
- 我们如何一起反馈进度
- 我们希望从彼此身上看到的团队行为(我们的团队规范或组织价值观)
这六个协议形成了一个独特的4阶段团队发展方法的第一个“Get Set”阶段，该方法专为当今极端条件下的团队设计:准备-安全-强壮-成功。
文章继续如下
在我25年的团队教练生涯中，这六种情况中的任何一种不和谐都可以解释绝大多数关系紧张的原因。科学研究也支持认知信任对建立人际信任的贡献。预防通常比治疗好，所以你的第一步是维护这些一致性，建立信任，从而减少未来破坏性紧张关系的机会。
然后转向建立心理安全，在这种状态下，人们可以畅所欲言，不用担心求助。科学证实，建立在脆弱、共情和反思基础上的关系更有可能促进健康的合作，从而更好地承受负面反馈。如果没有心理安全感和高度的情感信任，网上或电话上的负面反馈很可能会造成破坏性而不是建设性的紧张。
给人们心理上的安全感
当团队充分利用他们积累的信任和心理安全感，自信地进入建设性紧张的“接触区”时，成功就开始了。进入这个区域需要勇气和应对它的技巧，但值得记住的是，紧张通常是暂时的，尤其是在心理安全系数高的关系中。
锦上添花的是描述能力而不是判断能力。通过说出你注意到的事实来陈述事实远没有用观点来争论那么煽情。
当然，感觉也可以是事实。但是表达我们的感受和表达我们对某事的感受是非常不同的，后者只是一种伪装成感觉的观点。“我觉得自己被贬低了”和“我觉得你在贬低我”是完全不同的。
苹果Mac团队的元老们知道，他们可以对抗乔布斯，但前提是他们要用自己的专业知识，用数据和事实来反击。就像乔布斯、贝佐斯或马斯克一样，只要你用事实和不带太多感情地与他们对抗，优秀的同事就会尊重你。
