领导者痴迷于创新。变得更加敏捷和创新是ceo们的首要任务。那么，为什么有那么多公司无法创新呢?
这并不是因为公司缺乏远见、想法或资源。他们只是不善于通过设计进行创新——也就是说，他们创造了良好的文化和流程来管理可预测的、盈利的和高效的运营。但这不是培养创新的方式。这不是扰乱市场的方法。
让我们来看看阻碍创新的主要障碍:
发出混杂的信息
我不再数有多少人因为他们的领导鼓励他们创新但同时也要盈利而感到沮丧。你如何能够从一个在成功之前需要多次迭代的新想法中赚钱?
这就是混合信息的问题所在。公司希望员工以管理者的心态，而不是创新者的心态来创造新的解决方案。他们从效率的角度看待一切。
真正的罪魁祸首是“熟练的无能克里斯·阿吉斯博士说。他创造了这个术语，指的是不知情的领导者如何使用常规行为(技能)来制造他们不想要的结果(无能)。
因为渴望创新的高管不会反驳或说出自己的想法，他们的技能阻碍了冲突的解决。因此，创新项目从未向前推进。
模棱两可的信息会适得其反。经理们与其寻求澄清，不如合作行事，就好像紧张关系不存在一样。这就形成了一个恶性循环，阿吉斯称之为“防御性惯例”，这是人们为了保护自己免受尴尬或威胁的感觉而采取的行动。换句话说，人们用这样的话来逃避承担责任:
- “首席执行官从不真的意味着创新。”
- “只有当创新带来直接的投资回报时，首席执行官才会支持它。”
- “领导层更关心季度收益，而不是新技术。”
传奇企业家史蒂夫空白他说得很好:“如何在一个以‘不变’为设计理念的组织中进行创新，同时记住(不要)因为核心业务支付账单而损害核心业务?”
创建一个新的业务或解决方案——无论想法多么新颖——都与运营一个已有的业务或解决方案不同。混杂的信息让公司陷入困境，因为风险太大而拒绝一切新事物。不要介意，在大多数公司，与失败的项目捆绑在一起对你的职业生涯没有好处。
不能容忍错误
大多数公司将错误视为世界末日。错误会让人陷入麻烦。这就是为什么团队避免讨论或解决他们的问题。这就是Amy Edmondson教授在她的革命中发现的心理安全研究在书中，她发现了关于错误的惊人见解。
埃德蒙森发现，在一家医院的病房里，一项对护士的调查显示，领导能力强、团队凝聚力强的病房报告出错率要高得多。换句话说，最好的单位似乎犯错最多。
困惑的埃德蒙森进一步调查。她最终发现，并不是领导能力和团队凝聚力高的单位会犯更多的错误，只是他们在心理上觉得报告错误是安全的。这些单位的护士说，“记录错误是自然和正常的”，“由于药物的毒性，错误是严重的，所以你永远都不要害怕告诉护士经理。”
相反，在护士对领导评价较差的单位，并不是他们犯的错误更少。因为害怕受到惩罚，所以没有报告错误。一名护士说:“这里的环境是残酷的，会要人命的。”“你会受到审判，”另一个人说。
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主要的一点是，糟糕的领导者不能容忍错误，因此剥夺了他们的团队成员学习的机会。最重要的是，他们并没有阻止其他人犯同样的错误。
重要的是要把错误看作垫脚石，学习机会，带你去更好的地方。问问詹姆斯•戴森他是英国最富有的企业家。他花了5127个原型为他的无袋吸尘器找到正确的设计。
你失败的越多，你学到的就越多。戴森没有让失败让他失望。通过采用试错的方法，他能够自信地从一个又一个失败中走出来，变得越来越聪明。
没有为创新留出空间
负责创建和实现新解决方案的团队需要支持，最重要的是需要空间。创新不会在真空中发生。实验需要时间。问题是，大多数团队已经超负荷了。改变失败的一个关键原因是疲惫。请听Chip和Dan Heath为您带来的报道开关在美国，改变会让人疲惫不堪。
如果你想让你的团队创新，那就从减少他们当前的工作量开始。在Spotify，开发者可以享受“10%的hack时间”，这就把开发新项目的时间给挤走了。谷歌曾经有一个类似的实践，使谷歌Maps、Gmail和AdSense的开发成为可能。
创新要求房间采取不同的行动。
你不能指望人们在做实验之前就完成商业计划。你的团队应该能够与客户交谈，而不是每次都通过你的研究部门。你的IT部门应该为人们创造一个安全的环境来尝试新技术，而不是拉着安全牌说不。
最终，创造力不是创新。迈克尔•戴尔说得好:“创意是一种商品。对他们的执行则不是。”创新不仅仅是创造新东西。将创意转化为业务的是创意的实际应用。此外，大多数公司并不纠结于确定下一个革命性的想法;他们只是没能创造出一种创新的文化。
你的文化，而不是缺乏远见，可能是你创新的最大障碍。
