“固定是通往死亡之路。流动性是生活之道。”- - - - - -宫本武藏
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成功的团队需要的不仅仅是伟大的球员——他们需要人们扮演互补的角色，相互加强。角色定义了预期的行为——它们为参与角色的个人和团队都带来了清晰的定义。
然而，不同于头衔，角色必须是流动的。就像我们在家庭中扮演特定的角色会陷入困境一样，我们的商业角色也会停滞不前。
角色不是头衔。它是团队成员在特定情况或项目中所扮演的角色。一个角色可以由多个人扮演。一个人可以扮演多个角色。角色代表工作的一小部分。不像一个职位或头衔，它不是一个全职的工作-角色不平等的灵魂．
避免团队停滞
“流动性和不连续是我们生活的现实的核心。”- - -玛丽·凯瑟琳·贝特森
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根据社会心理学家恩里克Pichón里维埃在美国，一个有组织的行为模型中的角色建立了一种基于相互期望的双重关系——医生需要病人，反之亦然。
传统上，权力和知识都局限于一个角色:正式的领导者。然而，一个快节奏和不确定的世界要求每个人都帮助推动变革。领导力不能只局限于一个人正如我在这里写的．
固定的角色会产生刻板印象——它们让事情变得太容易预测。当人们只能扮演一个角色时，他们就被迫发挥自己的长处;我们限制了他们学习新事物的潜力．
当角色不轮换时，团队就会开始在舒适区发挥作用。无聊和重复很快就会变成停滞。角色应该轮换，让团队发挥出最好的一面，而不是要求他们扮演他们通常的角色。一个人很有创造力并不意味着这是他/她唯一应该扮演的角色。同一个人也可能是一个伟大的激励者或组织者。
此外，正如Pichón Riviere解释的那样，一个团队就像一个波斯市场，每个人都在双方之间进行谈判:你期望和需要什么，其他人做什么。
角色的分配和占有是一种动态的、复杂的集体机制。一个人要扮演一个角色，就必须由另一个人分配。当你把“专业技能”委派给别人时，你就是在给那个人分配角色，承认你不具备那种技能。
然而，不轮换角色会产生对所谓专家的依赖，这种专家可以推动群体思维。团队成员必须挑战专家，才能实现增长和创新在学习区．
角色轮换促进了一种更灵活的方法来处理和应对挑战——它鼓励团队更加适应每个项目的现实。
角色轮换的好处
1.帮助发展新技能学习新技能最有效的方法之一就是实践。轮换角色可以让团队成员随时尝试新事物，学习新技能。促成会议、领导项目或创造性地解决问题对每个人都有帮助，不管他们在团队中的核心职能是什么。
2.〇创造参与角色轮换增加了项目成功的所有权。它有助于消除那些更爱说话的人和那些更安静的人之间的差异。当你让人们扮演与通常期望相反的角色时，同样的情况也会发生;它打开了挑战现状的大门，并激发了好奇心。
3.使领导更灵活研究显示,”我们发现，采用角色可以在一个团队中实现领导层的轮岗，从而促进团队的发展。”鸟类在空中有一个有组织和精心设计的等级制度——飞在前面的鸟指挥其他的。然而，在一次飞行中，领导角色会发生几次变化。角色轮换给了人们提升的机会。
4.放大团队的视角——群体思维通常发生在角色僵化的时候——人们会忽略现实的评价选择．群体思维导致人们毫无疑问地追随领导者或专家，有时甚至没有意识到这一点。思维的多样性至关重要让一个团队变得更有创造力。邀请每个人在工作中展现出完整的自我，而不仅仅是一个角色所需要的方方面面。运动、爱好、旅行等等——人们在办公室之外所经历的一切都是未开发的灵感来源。
5.〇培养集体同理心设身处地为别人着想是感受他们的痛苦和挑战的最好方法。角色扮演能培养同理心——你能理解和欣赏别人每天面对的事情。例如，让一个内向的人主持会议是一个让每个人都倾听的好方法安静的人们的声音．看看他们用不那么大声的方式主持会议会发生什么。
如何开始
要轮换角色，您必须首先按角色组织团队的工作。最好的方法是让团队积极参与到这个过程中来。管理者可以引入的概念旋转作用制定明确的交战规则。但是，让团队来设计和塑造他们的角色。
第一步就是把已经到位的工作编纂成法典。让每个人都扮演好自己的角色。让团队共同分享，避免重叠，看看缺失了什么——所有的工作都应该被一个角色捕获。
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一些团队练习自己挑选。团队成员不仅可以自由选择他们想要扮演的角色，还可以选择他们想要共事的项目和人员。
促进是创造适当条件的关键。此外，不要指望人们会在一夜之间接受这种做法。
以下是不同的求职方法，可以帮助你起步。
操作角色
这些角色管理管理或文书方面，以帮助完成工作。秘书角色在会议中做笔记。主持人角色管理并保持会议正常进行。后勤角色获得团队操作所需的资源。
操作角色必须有一个截止日期——例如，每30天——这样每个人都有机会玩。
团队动态角色
Pichón里维埃指出了几个角色，每个团队都必须很好地运作和运作:
- 的主持人在会议中启用分组动态。他或她帮助团队解决阻碍合作和沟通的情感和功能障碍。
- 的观察者类似于秘书，但更多的是捕捉团队动态，而不仅仅是讨论的内容。它观察“问题”，以便日后解决。
- 的领袖角色定义情况并组织行动。它可以由正式的或非正式的权威驱动。领导者可以是被指派管理一个团队的人，也可以是具有影响力和值得倾听的人。大多数团队既需要一个正式的领导，也需要一个我称之为伙伴平衡领导者的个性，弥合领导者与团队之间的差距。正式的领导是从高层任命的;非正式领导来自底层。
- 的破坏者不仅仅是一个障碍;她或他代表了群体的抵抗。在任何团体活动中，没有阻力就没有进步。这个角色，而不是沉默，可以照亮领导和团队成员的盲点。轮岗有助于使这个角色不那么个人化——它避免了把一个人变成罪魁祸首。
- 的替罪羊是一个让人们沉淀团队消极方面的角色。责备是没有效果的，但却是一种非常常见的团队行为——人们不能容忍自己的地方，他们就把它扔给替罪羊。这一角色揭示了个人问责的缺失。
- 的发言人是集体的声音——它表达了群体的想法，尤其是在没有人说话的时候。它可以是群体在特定时间经历的积极或消极情绪。通常情况下，这些人很善于读懂同事的想法。倾听这个声音是理解团队情绪的关键。
替罪羊和发言人角色互为补充，但又有所不同。一件事是表达正在发生的事情(发言人)，另一件事是成为所有消极方面的储存者(替罪羊)。
思维风格角色
为了扩大思维的多样性，团队必须包括不同的观点和思维方式。
在整个大脑业务赫尔曼(Ed Herrmann)概述了四种基本思维方式——管理者、健谈者、问题解决者、梦想家——他将其称为大脑的四个象限。大多数人的思想只被一种思想支配。我们中的一些人倾向于关注大局。其他人则注重细节或倾向于跟随自己的直觉。使用全脑方法将有助于利用团队的所有思维方式，而不仅仅是他们默认的那种。
同样，Edward de Bono的"六顶思考的帽子的方法有助于挑战我们大脑的思维方式，从而创造出更有效的解决方案。通过有意识地训练你的大脑，你可以玩不同类型的观点(例如，直觉，悲观的判断，中立的事实)。
专业知识的角色
根据项目的性质，团队需要引入可以添加特定知识的专家。这是一个很难轮换的角色——举几个例子，不是每个人都能成为投标数据或人工智能方面的专家。然而，专家角色是有进有出的——他们不需要成为常规团队动态的一部分。
