克服你的高绩效偏见来提高你的整个团队

每个人都喜欢高绩效的人——那些定期做出出色工作的人是独一无二的。

然而，我经常注意到一个问题，即促进团队在场外和研讨会。我们对优秀员工的痴迷可能会适得其反。管理者对完美员工的追求阻碍了员工的表现，而不是提高员工的工作方式。它不仅产生了一种隔阂，排斥了低水平的员工，而且还蒙蔽了我们的双眼——我们相信高水平的员工也是如此完美的．

根据表现对人进行分类有其好处。然而，性能偏差弊大于利。

管理者们没有意识到优秀的员工有自己的问题；他们一点也不完美。还有一个团队的表现不能仅仅依靠一群杰出的人吗——提高集体绩效，而不是个人绩效，才是更有效的方法。

绩效偏差会限制公司的潜力。将人分为好与坏可能会伤害，而不是提高整体表现。让我来解释一下这种偏见是如何表现的，以及如何克服它。

光环效应——我们看到我们想要的

对员工进行分类有助于评估当前的情况。然而，问题在于运用黑白的方法——通过扭曲和夸张的镜头来看待人。表现好的人被认为是超级英雄，表现不好的人被认为是恶棍。

当管理者对某一特定员工有非常积极的看法时，就会产生“光环效应”。他们认为这些公司比实际情况更出色——他们没有认识到自己的改进之处。

低绩效者也会受到光环效应的“惩罚”——他们的管理者会夸大他们的缺点。作为人类，我们都有一种自然的倾向，去确认我们先入为主的信念。这确认偏误遮蔽了我们对人和事的感知。

我们的信念鼓励我们选择立场，而不是去看其他可能性。

光环效应损害了评估人的客观性;它同样影响管理和对等评估。

该怎么办呢让团队评估所有成员，而不仅仅是经理。不同的观点可以排除偏见。用更现实的方法来处理性能。不要把优秀的员工理想化，也不要对表现不佳的员工太苛刻。了解是什么阻碍了性能的发挥——关注行动而不是当前的状态。

污名化——标签把人禁锢在一个盒子里

我们的行为是动态的，而不是静态的——即使表现最好的员工也会时不时地陷入困境。然而，给员工贴上“优秀员工”或“低绩效员工”的标签会给人一种员工属于一个群体的印象或另一个。我们鼓励人们按照我们给他们贴上的标签行事。

标签不仅会限制员工，也会影响管理者的看法。

给人贴标签会迫使每个人把注意力集中在当前的现实而不是潜力上。神经科学显示了我们用来描述他人的词汇塑造了他们的自我形象。这就是标签的问题:它们把人放在一个盒子里，限制了他们的发展——他们变成了标签。

该怎么办呢从静态方法转向动态方法。与其给人贴标签，不如关注哪些条件可以改变，以释放人们的潜力。谷歌和许多其他公司发现，通过将表现不佳的员工轮换到不同的团队，他们极大地改善了自己的行为和贡献。

同样的,你提供安全空间人们可以把最好的自己带到工作中去的地方?很多时候，管理者认为低绩效的人只是因为害怕受到惩罚而把自己最好的想法扼杀在嘴上。外向的管理者往往忽视安静的人的力量——安静并不意味着不聪明，正如我在这里写的。

请记住，世界上并没有低绩效和高绩效之分。如图所示，大多数人处于两者之间。

比较——应用外部标准的危险

排名对竞技体育有好处，而不是鼓励团队合作。通过强迫人们与他人进行比较，而不是促进发展，我们是在阻碍发展。

和别人比较是一种不健康的做法——总有人比我们好，也有人比我们差。

关注差距是有欺骗性的——我们要么会感到沮丧，要么会感到太安逸。安然公司每年都会给员工评分，不管他们的表现如何，都会解雇倒数15%的员工。如果你比别人弱，你就会被猛拉(”等级和猛拉是对这种做法的贬义称呼)。

“每个人对每个人”的做法对安然不起作用。战胜内部竞争的压力迫使他们产生了一种“不惜一切代价”的心态——他们的高管决定通过会计花招来掩盖亏损。我们都知道那个故事的结局。

该怎么办呢内部竞争是健康的;把你的团队变成竞争对手就不是这样了。在有竞争力和创造“不惜一切代价取胜”的文化之间找到平衡。

不要采用胡萝卜加大棒的奖励方式——内部激励更有效。作为丹尼尔粉红色的解释在美国，动机3.0方法是关于自主、目标和掌握。每个人都想成为比自己更大的使命的一部分，在他们所做的事情上做得更好，并能控制自己的工作方式。

告诉别人怎么做是没有用的——指导他们找到自己的解决方案。比较让人们关注他人，而不是自己必须改进的地方。自主行为的员工更有责任感。

思维惯性-我们的记忆的把戏

要回忆起一名员工全年的表现几乎是不可能的。大多数管理者都有思维惰性——他们会记得最近发生的事情(尤其是消极的事情)。

我们倾向于用我们最近的经验作为未来将要发生的事情的基线。

“近因效应”(或近期偏差)会影响我们的客观性我们做了错误的财务或个人的决定。尽管这种偏见在大多数情况下都能很好地发挥作用;在与人打交道时，它可能具有欺骗性。人类的行为方式通常是我们意想不到的。

研究表明，高绩效的人就是这样更有可能在遇到困难的时候放弃．通常是那些习惯了总是赢或者有很高期望的人无法克服逆境．

“近因偏差”——关注最近发生的或很小的负面事件——让人觉得员工受到了微观管理。他们觉得他们的老板不会放过细节而不是专注于更大的图景。

该怎么办呢许多公司，如Netflix相信定期进行坦诚和直接的对话，比用五分制给每个人打分效果更好。

转持续的反馈形成一种习惯．鼓励你的团队在工作中发现并解决他们的紧张关系——在早期阶段解决问题比在问题已经恶化时更容易。此外，性能改进太重要了，不能一年只解决一次。这就是公司的原因取代年度表现检讨持续的反馈。

助长嫉妒——分散团队

将优秀员工理想化并不会鼓励其他人去完善自己的游戏。相反，它将他们定位为威胁。当我们做不到的时候，嫉妒笼罩着我们的行为——我们专注于贬低别人，而不是提高自己的标准。

数十年的研究当我们把自己和比自己强的人比较时，我们会感到不适和恐惧。嫉妒，一种因他人的财产或成功而对他人产生的怨恨，使团队分裂。

明尼苏达大学的一项研究这表明了一件更可怕的事情:同事们战略性地抨击明星员工——而支持他们对他们来说并不是最好的选择。

该怎么办呢关注个人表现很重要，但要避免鼓励人们相互比较。奖励的集体行为专注于提高整体表现。把注意力从衡量自己与他人的关系转移到“如何能够”每一个人导致让团队变得更好?

将高绩效员工与低绩效员工相匹配。在团队中有一个负责任的伙伴比由经理告诉需要解决什么问题更有效。问责伙伴关系邀请人们致力于自己的道路，以不断改善，正如我在这里解释的．帮助人们认识到与高绩效员工合作的好处，而不是把他们视为敌人。

集体绩效的重要性

组织必须关注集体绩效。与其分裂团队，不如指导他们提高整体水平。